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中国房地产企业发展战略研究 开始下载

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中国房地产企业发展战略研究 简介

  中国房地产企业发展战略研究_经济/市场_经管营销_专业资料。中国房地产企业发展战略研究 ——以万科、保利、龙湖为例 摘 要: 房地产作为如今中国经济的支柱性产业,其行业间的竞争无疑是十分激烈的,而房地 产企业要想在这激烈的房地产市场中脱颖而出,就必须制定出适

  中国房地产企业发展战略研究 ——以万科、保利、龙湖为例 摘 要: 房地产作为如今中国经济的支柱性产业,其行业间的竞争无疑是十分激烈的,而房地 产企业要想在这激烈的房地产市场中脱颖而出,就必须制定出适合自身企业的发展战略。本文通 过对万科、保利、龙湖三大房地产企业发展战略的分析与对比,总结出其各自与其企业相适应的 战略发展特点和现今中国大型房地产企业的战略管理概况,并为其它中小企业提供一定的借鉴意 义。 关键词: 发展战略;SWOT 分析;PEST 分析; The Study on the Development Strategy of Chinese Real Estate Abstract: As realestate is the Chinese economy pillar industry, the competition of the industries is absolutely fierce. If the enterprises of real estate want to stand out in the market, they must develop their own developmentstrategy which is suit for theirselves. This paper analyses three real estate enterprise’s development strategy — — Vanke, poly, Longhu and sum up the respective characteristics of their development strategy and strategic management situation of large real estate enterprises in China. Besides, according to the analysis, this paper will also provide certain reference significance for other small and medium-sized enterprises . key words: DevelopmentStrategy; SWOT Analysis; PEST Analysis 2008 年 10 月在美国发生的次贷危机波 及全球,受其影响全球经济持续低迷。在这 样的历史条件下, 中国政府毅然作出升级产 业结构的重大决定。 对于广大本土企业而言, 既是机遇也是挑战, 尤其是中国的房地产企 业。在各大行业中,房地产行业作为国民经 济的支柱行业, 对国民经济的发展起着至关 重要的作用, 如何在这场经济危机寻求企业 的生存空间以及发展前景, 是每一个房地产 企业所要面临的问题与挑战。 而纵观我国现 今的房地产企业, 可以发现虽然我国现今的 房地产开发企业已达数万家, 但从总体来看, 中国的房地产企业有着规模不一、 水平参差 不齐、 区域差异巨大、 级差收益明显等特点, 同时追求短期利益化也已成为现今房地产 企业的发展现状。究其原因,主要是这些企 业缺乏长久的战略规划, 无法获得更多的发 展空间。本文将对万科、保利、龙湖这三大 中国十强房地产企业的发展战略进行分析 与对比, 总结出其各自与其企业相适应的战 略发展特点, 并为其它中小企业提供一定的 借鉴意义。 1 企业战略管理概述 1.1 企业战略管理概述 在中国,战略一词历史久远, “战”指战 争,略指“谋略” 。战略一词最早见于《左 传》 、 《史记》 等著作, 而春秋时期孙武的 《孙 子兵法》 是最早对战略进行全局筹划的著作。 在现代, “战略”一词被引申至政治和经济 领域,其涵义演变为泛指统领性的、全局性 的、左右胜败的谋略、方案和对策。 企业战略管理是指企业面对激烈变化、 严峻挑战的经营环境, 为求得长期生存和不 断发展而进行的总体性谋划。具体地讲,企 业战略管理是在符合保证实现企业使命的 条件下, 在充分利用环境中存在的各种机会 和创造新机会的基础上, 确定企业同环境的 关系,规定企业从事的经营范围、成长方向 和竞争对策, 合理地调整企业结构和分配企 业的全部资源, 从而使企业获得某种竞争优 势。 1.2 企业战略的层次 企业战略可以分为总体战略、 竞争战略和职 能战略三个主要层次, 三个层次下又有各种 具体战略选择。 1.总体战略:企业最高层次的战略,为 实现企业总体目标, 对企业未来发展方向作 出的长期性和总体性战略。 它是统筹各项分 战略的全局性指导纲领, 也是本文主要研究 内容。 2.竞争战略: 又叫经营战略、 业务战略。 主要考虑如何在选定的业务范围内进行竞 争以取得超过竞争对手的竞争优势。 3.职能战略:是对企业内各方面职能与 活动进行的谋划, 以保证总体战略和竞争战 略的实现。 表 1-1 企业战略层次表 稳健性战略 总体战略 拓展性战略 企业战 略 收缩型战略 成本领先战略 无变化战略、利润战略 新领域进入战略 纵向一体化战略 一体化战略 横向一体化战略 相关多元化战略 多元化战略 不相关多元化战略 转向战略、放弃战略 产品质量差别化战略 产品性能差别化战略 销售服务差别化战略 品牌差别化战略 竞争战略 差别化战略 职能战略 1.3 企业战略分析工具 重点集中战略 品牌战略、营销战略、人力资源战略等 在战略管理的过程中, 企业都要对经营 活动中内外因素的影响、 战略的选择和实施 情况作出一些专业的分析, 才能更有利于战 略目标的实现。根据战略管理的过程,常用 的战略工具分以下几种,如表 1-2 所示。本 文将主要运用其中的三种分析方法, 一是用 PEST 分析法来分析当前房地产企业的宏观 环境, 二是用波特的五力分析模型来对中国 房地产的五种基本竞争力进行分析, 三是采 用 SWOT 分析方法分别对三大房地产企业进 行优劣势及机会、威胁的分析。 战略管理过程 主要分析工具 PEST 分析、波特五力模型、利益相关者分析、竞争者分析、价值链分析、 雷达图、因果分析等 SWOT 分析、战略地位和行动评估矩阵(SPACE)、波士顿矩阵、通用矩阵、V 矩阵、EVA 管理、定向政策矩阵、产品一市场多元化矩阵等 平衡计分卡、差距分析等 表 1-2 战略分析工具 从 2009 年底以来出台了一系列的调控政策 (如表 2-1 所示), 主要从土地、 金融、 价格、 税收四个方面对房地产市场进行了全面调 控。 从土地政策看, 随着保障性住宅用地的 增加,市场上商品房的土地供应量趋紧。由 于土地的不可再生性和不可移动性, 商品房 用地将会变得更稀缺, 尤其是城市核心区的 土地将会变得少之又少, 土地的获取难度持 续加大;另一方面,由于近些年来土地成本 一直趋于上涨趋势, 而市场竞争日趋激烈化, 僧多粥少,对企业而言,土地获取的成本加 大。正是由于这两方面的原因,地产企业开 始转型,从重视开发规模、重视产品向着产 品精细化、个性化方向发展。 2.1.2 经济环境分析 从经济体制上来看,近几年,我国经济 体制的市场化进程不断加快, 逐步由计划经 济体制转轨为市场经济体制, 并处于不断发 展和完善。 市场化程度的提高为有实力的开 发企业创造了一个健康有序的竞争环境。 从国民生产总值和城镇居民可支配收 入而言,近十多年来,我国国内生产总值 GDP 及人均国内生产总值一直保持着快速 增长趋势, 我国城镇居民人均可支配收入也 大幅度增加。 从中国加入 WTO, 全球经济一体化上而 言,一方面国外银行为扩大业务范围,入驻 战略分析阶段 战略选择与评 价阶段 战略实施与控 制阶段 2 房地产企业战略环境分析 2.1 宏观环境分析 本文主要运用宏观环境分析模型((PEST 模型)从政治、经济、社会和科技四个方面 对房地产行业所处的宏观环境进行分析。 2.1.1 政策环境分析 中国房地产行业主要经历了六个发展 阶段,分别是:1979-1990,房地产开始萌 芽; 1991-1998, 非理性炒作后的调整阶段; 1999-2012,国家宏观调控阶段;2013 至今 为后调控阶段。李克强担任国家总理后,要 求放开市场这只“看不见的手” ,用好政府 这只“看得见的手” ,大力推进住房保障, 避免一刀切的宏观调控, 同时地方政府走上 舞台, 吩咐出台适宜地方实际情况的宏观调 控政策,如实施/取消“限购” 。 近年来,由于房价过速上涨、投机情绪 膨胀,地工的频频出现,在绝大多数城乡居 民已经满足了吃穿需要的同时, 住房问题开 始凸显, 已经逐渐成为社会经济发展中新的 矛盾。为了控制房价,使之回归至理性的价 格,以求房地产行业的健康永续发展,国家 中国,增加了房地产企业的融资渠道,扩大 房地产业的开发力度。另一方面,入市以后 有大量的外资企及驻华机构涌入人城市, 对 当地“写字楼和外销公寓形成增势需求,尤 其是北京、 上海、 广州等这些国际化大都市。 2.1.3 社会文化因素分析 根据资料显示, 我国的城市化率刚达到 世界的平均水平。 同时根据一部分学者的研 究, 如果今后我国每年城市化率提高一个百 分点,城镇人口将增加 1200 多万,需配套 增加住宅 1.44 亿平方米的建筑用房。 可见, 城镇化速度加快, 极大地推动了房地产行业 的发展,增加了人们对建筑用房的需求。 在城镇化进程的同时, 人们的受教育程 度也越来越高, 消费观念也发生了翻天覆地 的变化, 大多数人对产品的多元化和高品质 以及品牌有越来越高的追求, 随之衍生了许 多个性化的需求,人们购房的目的、年龄层 次、期望值都发生了变化。从之前追求“居 者有其屋” ,衍生到现在改善性居住、上学 型居住、上班型居住等更多的需求。因此人 口增长、 客户群的消费习惯以及收入比率也 极大地影响了房地产市场。 2.1.4 科学技术分析 随着科学技术的发展, 新技术的产生对 房地产业也产生了巨大的影响。 从房地产企 业产品的生命周期来看,主要分为规划、策 划、设计、建筑施工这四方面,技术在这四 方面都有重要的体现。 在项目的整个开发过 程中,新技术、新材料和新工艺的运用,不 仅会为项目的开发提供了丰富的思路, 营造 强势的嘘头, 同时也为企业获得竞争优势而 奠定了基础。 2.2 房地产五种基本竞争力分析——微观环 境分析 麦克尔·波特(Michael Porter)认为,决 定一个企业盈利能力的首要和根本因素是 行业的吸引力。 竞争战略一定是源于对决定 产业吸引力的竞争规律的深刻理解。 竞争战 略的最终目标是要运用这些规律或根据企 业的利益来理想地加以改变。 在任何行业里, 竞争规律都不外乎五种竞争力量,即:进入 威胁、替代威胁、买方议价能力、供方议价 能力、现有竞争对手的竞争。这五种作用力 共同决定产业竞争的强度以及产业利润率, 最强的一种或几种作用力占据着统治地位 并且从战略形成的观点来看起着关键性作 用, 本文将利用波特的竞争五种力量模型来 分别对房地产行业竞争环境进行概括分析。 2.2.1 企业间竞争者 从整个房地产市场来看, 现今中国房地 产企业的竞争存在以下四种特点。 一是房地 产企业众多且势均力敌。 大部分房地产企业 的规模小,开发能力有限,这使得企业之间 的竞争更加激烈;二是行业发展较为迅速, 房地产开发规模每年都在以较高的速度增 长, 并在整个国民经济中占有举足轻重的地 位。随着产业的发展,项目开发量过大,供 过于求的局面迟早会出现, 这也加大了企业 之间的竞争; 三是房地产的高积压成本使竞 争加剧;四是产品同质化严重,用户转换成 本几乎为零,产品特色不明显。从以上四点 分析来看,在房地产行业内,来自企业之间 的竞争形势己经相当严峻, 房地产企业必须 调整企业发展战略,以适应市场竞争形势, 促进企业持续发展。 2.2.2 产业进入壁垒 房地产行业对潜在进入者的壁垒是属 于较低水平的。 虽然房地产行业对潜在进入 者的资金要求较高, 因为其本身就是一种资 金密集型行业。但是其转换成本低,专业技 术性要求一般。 只要有资金实力的企业或集 团就可以进入房地产行业再加上资本的逐 利性, 就更加速了其他企业进入房地产行业 的速度所以综上所述, 房地产行业对潜在进 入者的壁垒属于较低水平并最终取决于新 建企业的资金实力。 如果是以强大的资金势 力进入,行业壁垒会更低。 2.2.3 替代产品的开发 房地产行业主要的替代产品是二手房, 二手房由于其价格低廉因而受到消费能力 有限的小部分消费者的青睐, 但二手房本是 旧房几, 并且往往存在户型小且布局不合理 等缺陷;同时,由于我国各地二手房交易市 场还处在建设过程中, 还存在交易程序复杂 税费过高等问题, 这也进一步制约了二手房 交易。 2.2.4 供应者的议价能力 对于房地产行业来说, 其主要供应商是 各种建材、设备供应商,而建材、设备的采 购是在开放市场中大量供给的相对标准产 品,因此供应商的议价能力非常小。从这一 角度讲, 房地产行业的低投入成本导致了行 业吸引力的提高。 2.2.5 购买者的议价能力 房地产企业的购房者拥有着较强的议 价能力,这是因为购买者的数量众多,购买 者从本行业购买的产品占其成本或购买额 的比重很大,消费者在购房时对价格、质量 会更加挑剔,要求会更高,同时购买者可以 方便地获得卖方在产品、 价格等方面的信息 使购买者的议价能力得以提高。 因此虽然房 地产行业存在着大量的现实购买者和潜在 购买者,但由于房地产市场开发量的增加, 购买者对价格、 质量的格外挑剔以及购买者 掌握信息的充分性来看, 房地产行业购买者 具有较高的议价能力, 从而使房地产企业之 间的竞争加大,企业的盈利水平 务,在业内树立了良好的企业品牌形象,目 前已形成了以北京为中心的环渤海板块经 济圈、 以上海为核心的长三角板块经济圈和 以重庆为核心的西南板块经济圈。 作为一名 后起之秀, 龙湖精准的战略目标及发展战略 有所降低。 2.2.6 微观环境总体分析结论 从以上分析可以得出: 目前在房地产市 场上,企业间的竞争非常激烈,行业进入壁 垒较低,替代产品的开发影响也较小,供应 商的议价能力很低, 购买者的议价能力较高, 从利润角度看, 这个行业应当是具有较强的 吸引力的。 因此房地产企业面临着巨大的竞 争和发展压力。 3 三大房地产企业发展战略分析 万科、保利、龙湖都是中国房地产的十 强企业, 其发展战略因其战略目标的不同而 各具特色。其中,万科是以住宅开发为发展 方向,大力推进住宅的产业化,其强大的竞 争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区 域运营能力,还体现在其稳健的商业模式、 完善的公司治理结构、 强大的融资能力以及 快速应变的营销策略等, 而这一切都与其战 略管理是分不开的。 保利房地产(集团)股份有限公司是中国 保利集团控股的大型国有房地产上市公司, 也是中国保利集团房地产业务的主要运作 平台。 它是国务院国有资产监督管理委员会 管理的大型中央企业,其前身为 1984 年成 立的保利科技有限公司。 因为拥有着独特的 军方背景与央企背景, 故其企业的发展战略 也与其它的房地产企业有所不同, 很具有代 表性。 龙湖地产创建于 1994 年,次年正式进 军房地产行业, 其凭借产品和服务创新精神 及专业开发优势,以其精准的市场定位、具 有前瞻性的规划设计以及高品质的物业服 对其有着至关重要的作用。 因此, 选择万科、 保利、 龙湖这三大中国房地产的龙头企业作 为研究对象是十分具有代表性的, 从对它们 的分析中我们可以大致了解中国大型房地 产企业的战略管理概况, 并为其它中小型企 业做出示范。 3.1SWOT 矩阵分析与战略选择 要确认企业的合适的管理战略, 首先利 用 SWOT 方法对企业的内外部环境进行综合 分析。SWOT 方法即威胁一机会一弱点一优 势矩阵(Threats - Opportunities- Weaknesses – Strengths(SWOT) Matrix) 是将企业的内部 资源和技能等要素与由外部因素造成的机 会与风险进行匹配的一种重要的技术方法, 它提供了四种可供选择的战略:SO 战略、 WO 战略、ST 战略和 WT 战略。这一方法的 基本出发点是企业的战略都应以己之长, 攻 敌之短,利用机会避开威胁,既能够积极进 攻, 又能够积极防御。 其中, 优势—机会(SO) 战略是一种发挥企业内部优势而利用企业 外部机会的战略; 弱点—机会(WO)战略的目 标是通过利用外部机会来弥补内部弱点; 优 势—机会(SO)战略是利用本企业的优势回避 或减轻外部威胁的影响;弱点—机会 (WT) 战略是一种旨在减少内部弱点的同时回避 外部环境威胁的防御性技术。 3.1.1 万科 SWOT 矩阵分析与战略选择 从图 3-1 中我们可以清楚地看到万科如 优势 S ①品牌 ②技术 ③管理 ④现金流充足 机会 O ①人口增长 ②经济发展 ③市场分化 ④行业洗牌 威胁 T ①竞争激烈 ②资产负债率偏高 ③政策导向 ④经济形式不明 今的优势、劣势、机会与威胁,通过这些分 析, 我们可以看出如今万科战略选择的正确 性与前瞻性。在 80 年代末 90 年代初期,万 科选择的是一条多而全的多元化经营道路, 涉及商贸、工业、房地产和文化传播四大方 面的业务, 且其在所涉及的行业中都有不俗 表现, 在当时被誉为多元化战略的一个成功 范例。 但这种跨地域经营、 遍地开花的发展, 由于缺乏整体开发思路和发展战略而造成 了资源的过度分散,主导产业发展不突出, 公司的经营业务缺乏市场竞争力, 无法在某 个行业形成规模效益。因此,万科开始了从 多元化战略转向专业化战略的道路——放 下其它的行业而专注于房地产行业, 并在如 今取得了巨大的成功。 对比其它房地产开发公司, 专业化是万 科最大的竞争优势,也是其战略发展目标。 一方面,万科重新细分市场,致力于城市中 高档住宅的开发, 并以产品为轴心重新构建 管理架构,通过市场化、人性化的规划设计 不断地创新产品,建立产品的市场竞争力。 另一方面,万科以完善的住宅配套、专业化 和人性化服务、和谐的社区氛固、以及规范 的运营管理, 为业主提供优质物业管理服务, 赢得消费者的口碑。因此,万科以创新的产 品和优质的物业管理构建了企业的核心竞 争力。 弱点 W ①土地储备不足 ②融资困难 ③营销能力欠缺 ④毛利率偏低 WO 战略—竞争战略 提高资金周转率、 进一步提高 管理水平 SO 战略一扩型战略 利用品牌、管理优势扩大规 模、提高市场占有率 ST 战略—保守型战略 WT 战略—防守型战略 增加质量、提高品牌知名度、 谨慎拿地,加快应变速度 降低成本 图 3-1 万科 SWOT 矩阵分析 3.1.2 保利 SWOT 矩阵分析与战略选择 在背景强大和规模效益显著的情况下, 保利 地产将企业定位于成长型企业,秉承“做大 才能做强、做强才能做优”的理念,以发展 为主题,不断扩大资产规模及市场占有率。 同时面对新的市场环境及政策调控, 保利地 产充分利用自身优势, 以持续性快速增长为 目标,做大做强房地产主业;以中心城市为 主,继续全面辐射周边二、三线城市,加快 全国范围布局;以住宅开发为主,积极拓展 地产新领域,引领行业发展;坚持滚动性开 发收入与物业经营性收入、 资产运营与资本 运营相结合、 扩大经营规模与提高开发效益 相结合的原则,不断提高产品素质、提高管 理水平、提高开发效率,推进区域布局、产 品结构、 经营模式和融资渠道的四个拓宽” , 实现公司快速、平稳、可持续发展的战略目 标。 优势 S ①保利集团的强大背景 ②全国化布局形成, 规模效益 显著 ③业绩保持较高增长 ④土地储备丰富 ⑤品牌优势明显 ⑥军旅文化形成企业强大的 执行力和凝聚力 机会 O ①后“四万亿”时代,转型 投资将推动经济稳定增长 ②整体消费需求继续保持稳 中趋旺的态势 ③政府要求增加住房有效供 给,加快保障性住房建设 ④土地政策日趋严格,清除 不规范小企业 ⑤央企整合主营业务,促进 骨干企业做强做大 ⑥住宅潜在需求依旧旺盛 威胁 T ①房地产调控政策严厉,政 府出台限购令 ②货币政策收紧,传统融资 方式难度加大 ③通胀形势严峻,经营成本 不断上涨 ④土地价格高居不下 SO 战略一扩型战略 发挥企业内部优势而利用外 部机会的发展型战略 劣势 W ①定向增发融资计划遇阻 ②工程成本管理的粗放 ③相对待遇水平不高, 基层人 员流失严重 ④高端人才引进步伐缓慢 ⑤传统的国企后勤模式 ⑥产品结构单一, 新的盈利增 长点不够 WO 战略—竞争战略 利用外部机会来弥补内部劣 势的的扭转型战略 ST 战略—保守型战略 利用企业的优势,回避外部 威胁的多种经营战略 WT 战略—防守型战略 旨在减少内部劣势同时回避 外部威胁的防御性战略 ⑤购买者观望情绪浓重 ⑥行业龙头众多,竞争态势 加剧 ⑦外资资本不断冲击房地产 市场 图 3-2 保利 SWOT 矩阵分析 3.1.3 龙湖 SWOT 矩阵分析与战略选择 龙湖的使命是 “一直致力于为客户提供优质 产品和服务并影响他们的行为, 在此过程中, 成为卓越的企业并创造机会” 。2004 年龙湖 地产制定了“区域聚焦、多业态”战略,较 为清晰地进行了市场定位, 以发展中高档住 宅为主,同时以“产品的个性化和高品质、 成熟的景观园林、细致的物业服务”为核心 竞争力,打造精致的中高档住宅,这样的定 位与发展使其在重庆、 成都和北京三大核心 城市占有较强的市场主导地位。 而目前在政 府持续调控,严厉打击投资性需求,以及在 城镇化建设进一步加快, 住房需求进一步拉 升的大环境下,龙湖更要保持清醒的头脑, 在顺应市场的同时,改变策略,需求机会。 在 SWOT 分析的基础上, 综合考虑龙湖自身 的核心竞争力, 龙湖长远发展的战略目标是: 根据市场变化以及消费者需求的变化调整 产品结构,进一步细分市场,提高市场占有 提高公司在行业内低、中、高端市场的竞争 优势和市场地位;本着“善待您一生”的服 务理念,提升公司的外在形象,以高品质产 品和服务满足客户个性化的需求, 进一步提 升企业品牌价值, 成为中国最卓越的地产企 业。 劣势 W ①缺乏有竞争力的土地资源 ②品牌认知客群单一 ③后备的管理人才匮乏, 人员 流失量大 ④缺乏技术实力 WO 战略—竞争战略 采用市场渗透战略,提高对 本地市场的占有率 优势 S 大企业,资金雄厚 ①专业型管理人才 ②企业知名度高 ③对市场敏感度高 ④规模效应带来的低成本 ⑤成功的产品复制模式 机会 O ①经济持续增长带来的增长 空间 ②城镇化建设进一步的推进 拉动需求,以及农村城市化 的改造 ③消费者追求高端品牌产品 的期望值越来越高 威胁 T ①政府持续调控,限制需求 ②信贷政策持续缩紧 ③市场竞争加剧 ④同区域采取价格大战 ⑤消费者需求日益个性化 SO 战略一扩型战略 开发新市场,进入二三线城 市 ST 战略—保守型战略 加强别墅市场的开发,采取 稳定发展的战略,坚守本地 市场 WT 战略—防守型战略 减少开发量,或逐步退出市 场 表 3-3 龙湖 SWOT 矩阵分析 物业管理以及由此塑造的和谐的社区氛围。 而这种优秀的物业管理主要体现在完善的 3.2 三大企业发展战略的实施 住宅配套、专业化及人性化服务、和谐的社 区文化和规范的运营管理等方面。 3.2.1 万科发展战略的实施 3、 实施品牌战略 万科凭借创新的产品和优质的物业管理 企业战略的精髓是在市场竞争中体现 服务,赢得市场的认可和赞同,迅速发展成 与竞争对手的差异, 否则战略只不过是市场 为房地产开发的龙头企业, 但万科的市场占 营销的口号,不会提升企业的竞争力。万科 有率并不是很高。为了改善这一状况,万科 实施专业化战略, 专注于城市住宅业务的开 于 2001 年全面展开“建筑无限生活”的全 发, 以高度的专业化构建起企业的核心竞争 国品牌战略,在“客户是我们永远的伙伴” 力。 的理念指引下, 成功地将生活模式导入至精 1、 专注住宅产品开发 品项目的运作手法, 树立起了万科全国范围 首先,根据深入的调查分析,万科认为 的品牌形象。在高度的专业化、标准化的运 中偏高档的城市住宅具有较大的市场潜力, 作下,万科提炼出自身独特的核心竞争力, 因此万科发展战略实施的第一步便是专注 最终形成了品牌雄霸天下的局面。 于城市住宅的开发。 万科定位于城市住宅开 发, 通过不同产品系列, 满足不同的客需求, 3.2.2 保利发展战略的实施 占领不同的细分市场。 其次, 万科加强了规划设计的市场导向 1、基本品牌战略定位 性。 传统的设计概念是由设计师来决定房屋 “和谐生活,自然舒适”是保利地产的 户型和建筑平面,即设计什么卖什么,而万 品牌理念, 这种品牌定位给购房消费者提供 科则是卖什么设计什么,先确定市场需求, 的不仅仅只是项目产品和服务保证, 更是一 再由设计师从专业角度完善。 种高品质的生活元素与境界。 “和谐生活, 第三, 在房地产行业, 产品极易被复制, 自然舒适”具体来讲就是“打造舒适的地产 推出的新住宅产品都不可能保持长时间的 精品,倡导和谐的地产文化” 。该定位包含 领先,而万科在产品上不断推陈出新,始终 两个方面的内容:一是用“双精品战略”来 引领着住宅产品的潮流。迄今为止,万科的 定位企业的产品 (这里的产品包含了物业服 住宅产品己经历了三代。 务和地产项目) 。强调精益求精,全方位维 第四,万科围绕专业化战略,以产品为 护企业品牌的信誉和口碑; 二是确立文化导 轴心构建产品管理架构, 主要负责从产品的 向,文化是经营经验的浓缩体现。保利地产 客户分析,规划设计,到工程管理、营销的 秉承“和谐传递人间,真情回报社会”的地 全过程,建立起了创新研究部、产品品类部 产文化理念,对业主给予最真诚的体贴,凸 和项目管理部三个部门, 分别负责企业产品 显和善、和睦、和谐的社区文化。相比于其 与经营的各个方面。 他的房地产企业, 保利品牌的主要竞争优势 2、 优质的物业管理 体现在以下四个方面: 卓越的战略运营能力、 物业管理是万科专业化战略的重要组成 持续的战略发展能力、 专业的开发能力以及 部分。 万科借鉴日本企业产品售后服务理念, 雄厚的战略驱动能力。 同时其品牌传播采用 在介入地产开发的同时即引入房地产的专 对内与对外的双向立体传播, 对内传播强化 业化售后服务模式,以业主的生活为本,着 了员工的品牌意识和品牌观念, 并将其运用 力为业主提供高品质的服务, 营造和谐的社 于企业内部的日常经营管理当中; 而对外传 区氛围。据非正式调查,消费者选择或忠诚 播则以企业品牌为核心, 通过整合不同类型 于万科的主要原因之一就是万科人性化的 的品牌传播工具, 大幅提升社会公众对企业 品牌的认知度、美誉度和忠诚度,从而增添 了企业的品牌价值和内在魅力。 2、 “3+2”战略升级品牌 2013 年年初,针对区域布局发展保利 地产提出了“3+2”城市群战略,即以北、 上、广为核心,在环渤海、长三角、珠三角 构建三个 300 亿的城市群,在以武汉、成都 为核心的区域构建两个 200 亿的城市群。 试 图以销售目标为导向激励区域子公司深耕 一二线城市、 稳步拓展三四线 年的销售业绩来看,保利地产的“3+2”城 市群战略无疑是取得了成功——1 至 5 月, 保利地产在珠三角地区销售接近 50 亿;武 汉、成都等中西部城市整体销售额已达 52 亿。一二线城市的交互作用,大大提升了保 利地产的抗风险能力。是企业发展到 1000 亿销售额的规模时应注重均衡发展, 不能过 度依赖某个区域或某个销售节点, 由此可见 “3+2”城市群战略是一种带有预见性的策 略。 3、双轮驱动 为了企业的长期稳健发展,保利已经在 寻求向多元化结构转型,目前,保利地产已 经在全国逐步实现了住宅、 商业的双轮驱动, 已在全国多个城市布局旅游地产、 养老地产、 形成了保利地产独有的运作模式。 商业地产、 旅游地产被保利地产视作战略蓝图上新的 突破口。 保利地产董事长宋广菊表示围绕商 业、旅游、养老地产等业务同时关注城镇化 发展的新机遇, 这将是保利地产新的业绩和 利润增长点, 也是保利如今的战略发展方向。 4、 绿色战略 保利地产致力于为向客户提供有品质保 证的高性价比的产品, 不断进行产品创新和 标准化建设,推动住宅产业发展。近年来保 利地产探索实践社区内太阳能、 风能等可再 生能源利用, 积极推广低耗能高功效的绿色 节能建材并从整体规划设计着手实现项目 节约用地、 节约用材、 绿色照明等节能功效。 绿色建筑理念对公司的设计开发、 建造和管 理水平提出了更高、更全面的要求,这让企 业在走上了可持续发展的道路, 让建筑品质 的到了进一步的保障, 也使保利成为了上市 房企成长的标杆典范。 3.2.3 龙湖发展战略的实施 1、建立品牌优势 龙湖的使命是 “一直致力于为客户提供 优质产品和服务并影响他们的行为, 在此过 程中,为卓越的企业并创造机会” 。龙湖坚 持多元化、多业态发展,避免单一的规模式 发展模式,目前是多种业态产品线并行,有 别墅、花园洋房、高层住宅、酒店、公寓、 商业综合体以及写字楼等形态。 同时龙湖的 住宅领域集中于中高端市场, 目标客户群体 是追求高生活品质的 城市高端收入水平人群, 在龙湖集团开发的 项目中业主主要是以城市精英群体为主的 群体。 如此清楚而有针对性的品牌定位为龙 湖迅速抢占中高端住宅市场提供了先机。 此外,龙湖企业品牌的差异化、个性化 是其核心价值所在, 其品牌核心价值具体体 现在三个方面:产品的个性化和高品质、成 熟的景观园林、细致的物业服务,这三点充 分诠释了龙湖集团的品牌口号“善待你一 生” ,这三点在产品开发和物业管理过程中 的充分体现赢得了客户的高度赞誉, 影响并 改变了置业者对待建筑、生活、甚至城市的 看法, “龙湖生活”俨然成为品质生活的代 名词。 2、区域聚集战略——帕尔迪模式全国布局 帕尔迪模式是指运用业态与区域的双 重平衡实现持续稳步发展, 分散因产品结构 不均衡和区域周期不均衡带来的风险, 在少 于竞争对手城市布点的情况下, 运用多业态 布局实现业务规模的领先, 在总结多业态开 发经验的基础上,进入快速区域扩张阶段。 龙湖完成了产品从单一业态到多业态 开发的积累、得到了从住宅开发向商业、城 市综合体的能力提升, 实现了从重庆到成都、 北京、西安、上海的扩张和快速“复制” , 己从最初发展和成长的重庆区域舞台走向 了全国。龙湖每进入一个城市,就在当地进 行多项目、多业态的开发,运用并复制丰富 的多业态开发经验和强大的系统优势实现 新区域的扩张。 龙湖地产的区域扩张布局具 有战略思考和战略设计:前期采取“产品差 异化战略” ,以提供与众不同的中高档产品 与高品质服务为战略中心;中期调整为“产 品扩张战略” ,在同一区域掌握不同业态与 产品习性,以高层公寓、花园洋房、别墅排 屋、购物中心并举为核心;后期确立“区域 聚集战略” ,立体融入新城市。 3、多业态战略 多业态战略是指在同一城市内不同业态产 品有不同的市场周期, 多业态开发可使地区 公司在不同业态产品间获得平衡收入, 实现 持续稳定的发展, 使每一个进入的城市都能 成为稳固的根据地。 从龙湖的发展历程来看, 其产品也经历过四个阶段, 现己经从单业态 单项目、 单业态多项目转入多业态多项目并联发展 阶段。经过近十多年的运作发展,龙湖形成 了集投资规划、开发建设、商业管理和物业 服务为一体的全过程运作能力和系统和高 效的多业态综合开发能力, 产品覆盖了普通 住宅、 写字楼、 高层公寓、 花园洋房、 别墅、 综合商业及大型城市综合体等多种业态。 能 取得这样的成就, 龙湖所制定的多业态战略 无疑是发挥了巨大的作用。 4 结论及建议 纵向对比万科、保利、龙湖这三大中国 房地产企业的发展战略, 可以发现这三大企 业的战略目标定位都十分明确, 同时都以品 牌战略的实施为企业战略的重点, 品牌战略 意识十分强烈。 这带给了其它中小企业一些 明确的启示——企业要想做大做强, 就必须 加强企业的品牌战略意识。 而通过对三大企 业的进一步分析, 认为要增强房地产企业的 品牌战略意识应从品牌定位、品牌竞争、品 牌管理三个方面进行切入。 首先是品牌定位, 房地产企业应该以明 确的目标市场来进行企业的品牌定位。 要做 到这一点,首先得合理选择目标市场,在选 择时要考虑到目标市场的差异性、规模化、 可进入性和可获利性; 其次得明确以目标市 场为导向, 设立明确的对象——目标客户群, 如龙湖确立的以中高收入对象为目标客户 群,相应开发中高端住宅市场。 第二是品牌竞争, 品牌的竞争能力代表 了企业的核心竞争力, 只有强化品牌的核心 竞争力才能为企业寻求到更长远的发展。 针 对前文的分析和我国房地产企业普遍忽视 品牌竞争能力的培育的现实状况, 应当从保 持“品牌特征”和加强企业的核心竞争力两 个方面来强化企业品牌的竞争能力。 第三,要想长久地将品牌维持下去,必 须全方位提升品牌管理能力。 房地产企业的 品牌管理是一项系统的工作, 包含了品牌维 护、 品牌传播和品牌延伸三个方面的丰富内 容。房地产企业要从战略全局的高度出发, 统筹兼顾、科学协调,全方位提升品牌管理 能力。 如保利采取品牌传播就是对内和对外 的双向立体传播, 其品牌延伸也体现在产品、 地域性等各个方面。 除了加强品牌的战略意识外, 三大企业 在发展到如今的阶段时都都不约而同地采 取了进一步细分市场的策略, 这与当今的大 环境是密不可分的。 所以其他中小企业在发 展过程中,不仅要找准自己的目标定位,更 重要的是结合时代的大环境,考虑政治、经 济、社会、文化等各方面的因素,来找准自 己的战略定位, 寻求一条适合自身企业发展 的道路。 参考文献: [1] [1] 梅光斌 . 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