欢迎您,游客。您可以选择 注册 一个新的帐户,或者用已有的帐户 登陆 本站。

CEO对话:全球并购成功的关键在于企业文化 开始下载

  • 软件大小: [!--filesize--]
  • 软件语言: [!--language--]
  • 软件类别: [!--softtype--] / 企业文化
  • 运行环境: [!--softfj--]
  • 授权方式: [!--softsq--]
  • 软件等级:
  • 整理时间: 2018-11-29 01:47:09
  • 相关链接: [!--homepage--]
  • 插件情况:
  • 贴心提示: 本软件经过本站测试,但请下载后再次进行查毒
  • 卡巴检测: 安全 瑞星检测: 安全 江民检测: 安全 麦咖啡检测: 安全

进入论坛相关讨论区

界面预览(点击查看大图):

CEO对话:全球并购成功的关键在于企业文化 简介

  12月3日下午,2009微软中国外包事业高峰论坛在无锡召开,论坛上,微软也邀请了业内顶尖CEO进行主题对话,以下为“全球并购的机遇与挑战”主题对话内容。

  主持人:中国经济过去十年有飞速的发展,伴随着中国经济的发展,中国企业迈向国际的脚步从未停歇过。那么,一个成功的兼并、并购,需要什么样的智慧?今天带着这个问题,非常容幸邀请到业内的领军人物,和我们分享一下这些方面的体会。

  首先有请文思创新的陈淑宁先生、然后邀请的是汉能投资集团CEO陈宏博士,然后邀请HCL顾旋先生,北京软通CEO刘天文先生,博彦科技总裁CEO王斌先生,微创软件CEO周力先生。感谢几位嘉宾的参与,开始的时候,很多人提到了兼并、收购,像是提到恋爱、结婚呢,首先自己要去谈恋爱,当然也有很多人提到,恋爱之前需要更多时间互相了解,甚至有一些比较亲密的接触,更多的认识对方,才能保持婚姻的美满幸福,我们今天谈兼并、收购,第一个问题是兼并前,各位老总的右边有一块小题板,第一个问题是:选择兼并对象的时候,主要考察的方面有哪些?请大家把自己的想法写在题板上。谢谢几位,先从陈总开始,看看题板写的是:团队、互补、增长、利润,能不能稍微解释一下。

  陈淑宁:其实并购和投资是一样的,我们在融资的时候,风险投资(VC)也是首先看团队,结婚就是:不是一家人不进一家门,团队和公司,我也不认为有很明显的优劣差别,关键是合不合得来,再好的业务,再好的公司,和你合不来,还是不好,所以这是最优先要考虑的。互补,就是并购的目的,可能和你的公司的处在不同的阶段,可能刚才有一些以这个量为标准,想更大规模,我觉得对于公司这个长远发展来说,我觉得还是彼此之间的互补更重要,不只是一个量的合作,后面两样是很自然的,如果没有增长,就不是一个好公司,作为公司,赚一时钱容易,要永续比较难。利润,是衡量增长是不是优质的一个标准。

  主持人:我想陈总以前对媒体采访的时候,提到了一件事情,你在选择被兼并对象的时候,通常选择一些专业的团队为你进行选择,首先确认,这是不是你说的事?

  主持人:你觉得选择这样的专业的团队,进行选择,可以达到事半功倍的效果吗?

  陈淑宁:专业的团队有几个方面,一个是很大的并购,可能文思并没有做过很大的并购,只是数量比较多,外界认为我们的增长来自并购,但是其实文思并购进来不到10%,并购进来带来的增长超过50%,这就是刚才我讲的。专业团队,无非两种,一个是从融资开始,融资的中介机构,大的并购也需要投行,我们还没有做过大的并购,所以投行暂时还没有。

  还有一个是法律方面,听说有一些公司在IPU的时候才发现这些问题,法律这个方面,我们刚刚从风险投资(VC)融资的时候,省钱就吃了很多亏,到现在我们再小的并购也是请一流的律师做,律师很重要。第二是财务,我们做财务,我们不自己做,我们是请专业机构做。最后还有最后的财务,你必须要合规,尤其是大的并购,一比一的并购,很可能如果你在财务整合没有做好,你去IPU很麻烦的。

  主持人:一个好的投行或者法律,或者财务机构,对于选择被兼并机构是很重要的。

  陈淑宁:对,一定要舍得花钱,最早风险投资(VC)融资的时候没有舍得花钱,第一次的时候,我们用5000块做了一个模式卡,又用的不一样的英文字,很麻烦的,如果没有专业的团队来看的话,肯定是吃亏的。

  主持人:谢谢。我想陈宏博士,在业界也很出名了,我想看看你的答案是怎么样的。

  陈宏:三样,第一是文化、第二是战略,第三是互补性。当然还有很多,为什么这样写,这个顺序是针对我们所在的行业,如果是能源行业,就不把文化放第一,资源是第一,国家的安全性第二,就不大一样了,因为我们所处的是一个跟人打交道的管理,不管团队多强多好,文化背景不一样,在我们这个行业里面,第一个并购你的团队,第二并购你的客户群,但是客户群是跟着团队走,如果两边在资讯服务业里面,如果有很多文化不一样,最后还是以失败告终。

  前段时间,我们和思科的老板一起吃饭,其实他讲了很多,他讲了第一点就是文化,思科并购的时候有两个事情做的很好,第一个是一定感觉文化是对的,第二,一旦并购成功,就把公司变成了思科的一部分,他有一道非常详细的手续,所有没有多久就变成思科人了,他宁愿价格付高一点,还有很多技巧,这属于他们的秘密,告诉我们,也就不吭气了,所以为什么一个企业的并购成功那么多,这些都是一些重要的因素。

  第二是战略定位,很多民营企业是为了企业变大而变大,做加法,这个时候使企业变成多元化,自己不强的时候,就导致失败,因为不知道自己是干吗的,如果花了50%买了一个公司,三年以后变成10%的贡献率,那肯定是失败的,所以定位一定要正确的。第三个是互补性,如果买一个团队和你一模一样的时候,买的团队不是一加一大于二的时候,这个时候就要考虑了,特别是上市公司,你买一个公司,它对你的贡献,要是增加的,这个时候,互补性非常重要,互补性很容易把团队留下来,否则很容易重复,当时最有名的卢森、阿森达(音译)的合作,合并之前,就知道要出事。

  因为太重复了,公司合并以后,又没有马上整合成为一团队,并行运作,互相拆台,这也是问题,一加一少于二,所以整个并购中很多项目可以要仔细考虑,包括谈判啊,特别是买小公司和大公司完全不一样,谈判的方式都不大一样,有的时候小公司买的时候,你是一个绝对的强势进入,两个公司比较接近,问题更大了,谁做董事长,谁是CEO,权利怎么分配等等问题,这些做不好,就导致并购失败,所以这个时候,可能很多CEO在并购过程中,都遇到了这样的一些多多少少的问题,因为我以前和各位一样,是做CEO,在上市公司做CEO,也买过公司,也做过各式各样的分析,今天非常高兴,和各位有机会共享一下。

  主持人:谢谢陈博士,其实陈博士若干年前也有这样的想法,想将国内中小型的软件外包开发企业合在一起,做大做强,刚才提到对堵协议,因为购买和被买方,中间存在信息不对称的情况,对堵协议,通常什么情况下使用?

  陈宏:过去五六年前,我第一个看中的就是中国软件外包,每家都想做大做强,我和几位朋友也聊过,那个时候的企业,中软这些都是300人左右,当然有各式各样的原因,这个主意没有做下去,今天这些公司变成7、8千人,怎么样做大做强,除了买小公司,可能大家还有合作机会,我自己的估计是在下面的三年中,有一些大公司也会合作,变成强势的第一名,后来因为没有做了,包括有一些企业做早期的融资啊,但是这个不是对赌,对赌协议是做高了,给我高价钱。像雅虎收购3721的时候,对堵协议签错了,雅虎想做的事情,和对赌协议做的事情是不一样的,我一旦收购了,变成公司的公股了,一定要开发,打市场,关系变坏了。

  我们在框架传媒,后来卖给分钟的时候,我们对堵协议签的非常好,后面是超值,我们拿的现金是7亿美金,这个时候可以堵,因为是独立的,有一些东西可做可不做,我们CEO做企业,对堵协议特别要小心,我们经常建议,不要去对堵,一对堵很难整合了,刚才说文化整合是最重要的,这样就互相矛盾了,除非你收购的公司,和你的主营业不一样,你要发展一个新的东西,反正不会干扰它,你就让它做,否则的话,还是大家谈一个现在结帐,未来共同看好的一个事情。

  顾旋:我有几点,第一是团队,IT服务还是以人为主的业务,所以团队很重要,第二是业务、技术,我本身刚刚经历了一个比较大规模的收购兼并,印度总部的HCL把英国总部的AXON,是一个业务上的补充。另外一个是我现在碰到要考虑的问题,我们内部的人力问题。另外一个是地区,我在亚太看一个韩国市场,我们目前想法是通过收购进入那个市场,其他的有很多的考虑因素,今天主要列了这些。

  主持人:AXON通过买了国内公司进入中国市场,叫JSPC,能不能简单谈谈。

  顾旋:我们收购的是爵讯软件在马来西亚的母公司,他们在中国有一个分支,等于是把那个带过来了,AXON作为这个公司,它在资讯业的增长,他最后卖给HCL是4亿5千万,也是比较高的成本。

  刘天文:和大家大同小异,其实说到底主要就是一个合适,基本上意思是跟大家一样的。

  主持人:然后我想刘总在过去三四年,软通也做过三次主要大型的并购,有国内公司,也有国外公司,在考察兼并对象的时候,境外、境内公司考察的方面会不会有不一样?

  刘天文:国内可以沟通,背景都比较清楚,国内一般并购的公司,大家都有所了解了,这个情况下,沟通很容易。收购了以后,要把团队整合进来,这点也是非常重要的。国外的蛮难的,要花很多精力在整合上,这点我们做的还是比较成功的,到现在快二年下来,这个团队扮演着很重要的角色,还是要花很多精力,整合进来。

  王斌:战略匹配度、团队融合度、价格。我主要是从三个方面考虑,其实并购每个案例、每家公司,都不大一样,因为每个公司处于的阶段以及下一步发展目标、战略也各不相同,我想在选择并购对象的时候,第一个要想清楚,自己要的是什么,接下来再看市场上有一些什么样的可被并购的对象,在这个过程中,是不是和自己想要的东西是匹配的,这个我想是最关键的第一个要考量的因素。第二个,大家谈的比较多的是团队的融合,这里面是不是合得来,文化是否一样?短期、长期的目标是否一致?

  这个实际上是在做决定的时候,也是非常重要的。第三个方面,一个财务方面的因素,其实最终反应的是在价格上,价格可高可低,这种具体的估值、评估方法有各式各样,最终还是取决于财务预期,增长速度高的,价格高一点,增长速度低一些,价格相对低一些,并购里面,除了前两个重要的因素,财务也是一个很重要的考量因素,因为有的时候,可能花了太高估值,到最后你的期望值也变得更高,期望值变得更高,有的时候也有一些动作出来,在融合上也有一些问题,包括这种对堵协议啊,和开始的战略匹配有一些偏差,这几个是我们考虑并购的时候,主要考虑的因素。

  主持人:07年下半年博彦做过两次的收购,一次是清华紫光的收购,第二个是印度的ESS,据我所知博彦是第一个收购印度公司的,作为第一个吃螃蟹,当时考虑是怎么样的?

  王斌:06年去过印度,发现他们的这个公司发展很好的,第二个,我们觉得进入这个行业里面,这里面有一些这样的对象,在行业里面有成熟的客户、案例,可以迅速丰富我们的知识、能力,这两个是我们主要考虑的因素。

  周力:我的也和大家差不多,团队,另一个是跟踪记录(Track record),然后是客户质量,然后是财务l。团队能不能持续为公司做事情是很重要,还有一点,我们觉得我们可以搞定这个事情本身,这个情况下,价格合适,我们也做,我们觉得这个客户做的东西,可以接过来,甚至可以做更好,这个情况下,我们也做过这种事情,我们自己对这个客户也了解,而且我们也和客户沟通过,也可以接受我们,这个情况下,也不签对堵协议,就做了,我们也发生过这样的情况,如果我们自己不能控制的情况下,大多数情况下跟团队合作,我们在日本做过一些项目,我们没有直接收购,实际是和对方管理层进行合资。

  我们没有做过大量的大的收购,而是通过不同方式达到我们的目的,我们这样做的比较多。我们在日本做的都是和他们的团队成立合资。另外一个是Track record,我们比较在意他们在过去的经营中是怎么样的状况,我们去年也收购过一个公司,在没有任何背景下,自己做起来的,因为它没有任何的投资,每分钱都是自己赚的,要扩大非常困难,他们目前的情况是,如果一个项目,一个月不给钱都不敢接,我们觉得它的过去的记录很好,他需要更大的品牌帮他们做,有过这样的情况。

  另外,我们比较注重现有的客户质量,是怎么样的客户,它的客户是不是可以做更大一些,可能是一个小公司,做不大,我们做了以后,会有更多的资源,可以把潜在客户的潜力发挥出来,否则的话,意义就不大了。最后一个就是价格,这点也是非常重要,我发现有一个特点:便宜没有好物,过去经历过一些,如果价格很低,很快这个公司就完蛋了,所以往往价格高,说明他有信心,我有一个朋友,给别人很低的价格,做的公司几乎都倒闭了,这也是我从别人那里得到的体验。

  主持人:谢谢,你刚刚提到价格的问题,现在金融危机的危害有目共睹,同时金融危机也让企业价格回归理性,这是不是对购买是一个有利条件。

  周力:很多公司,从大环境来说,价格都下降了,特别是国外这块,因为经济不好了,客户量下降比较多,有的公司,就失去信心的,想退出的人挺多的,目前价格肯定比去年便宜很多,大家看到的情况可能都一样的,肯定是这样的情况。

  主持人:刚刚谈的是兼并前需要考察的方面,接下来我们换一个话题,最近ATkearney,一家很著名的咨询公司做了一个调查,对几百起兼并案例分析以后,发现71%的案例不成功,只有29%的是成功的,说明兼并以后,面临的困难、挑战非常多,下面的话题请各位老总再次拿起题板,兼并以后,你觉得最大的困难、挑战是在什么地方?

  主持人:整合当中,分几个层面,通常是客户关系,客户,商业模式,人员、文化的整合,你觉得中间,要排个序的话,什么东西是最重要的?

  陈淑宁:人的整合最重要。实际上并购动机,跟你刚刚开始看是一样,还是那句话:不是一家人不进一家门,也不是说进了一家门就马上是一家人了。我觉得整合是决定你这个并购成败的重要因素,包括刚才谈的对赌,也是很重要的,所以做对赌协议,在整合过程中,要有一定的灵活度,还是刚才那句话,赚一时的钱容易,有一个项目,就赚一笔钱,但是这个公司要存续下去,五十、一百年还在,这个困难度相当大,对于整合也是这样的,两个标准,一个是业务是不是存续的,第二人是不是存续的,这两点都是成败的标准,整合的话,最关键还是人,留着青山在不怕没柴烧,所以人更重要。所以我觉得更重要还是一个人的一个感觉,所以我们做并购的时候,我们并购了联信永宜的国际开发部,也是一开始不是很顺利,后来找他们沟通,最后效果还是不错的,我觉得没有对赌不大可能,但是要让兼并过来的团队,感觉舒服,感觉是一家人。

  主持人:文思从05年到现在差不多有收购十个案例,能够把这些企业成功整合,确实需要精力、时间在里面。接下来看看陈博士的答案。

  陈宏:人事整合。现在很多风险投资(VC)和被投的公司打架,CEO的股权从35%降到28%,你要不要?CEO就争辩不是我的事,是金融危机的事,我们就要协调,这个时候你给出去的东西收回来蛮难,感情受损,风险投资(VC)也就算了,反正是小股东,如果你收了一家公司,这个公司和你在一起,就像当时3721和雅虎上公堂了,所以这点就要注意了。做IT外包行业的时候,有的时候需要真要把人整合在一起,这个时候难分你我,整合的过程中,除了文化背景,绝对不要涉及,让大家吵架的,这会导致关系变僵,离开了,客户就带走了,所以这方面,我觉得人的整合是最重要的。

  第二个,不管是大小并购之间,中国公司我们感觉到还是人是主要作用的,包括参与的案子,基本上都是上亿美金的交易,最后签字不敢签,不知道怎么管这些人,价格都谈差不多了,你也知道美国的公司营业额大,净利润低,市值低,中国的情况相反,有点像小吃大的样子,最后还是因为人的关系。

  顾旋:提到很多点,都谈到过。第一个,我公司卖给AXON,那个时候我们创立了一个公司5年了,发展还可以,我们都是自己奋斗的,那个时候我们两个人,觉得我们有能力把公司发展到一个很高的水平,但是如果照以前的模式,肯定不行的。那个时候,由于我们的定位,在美国也吸引了一些公司想来收购、投资,AXON这个公司是最后进来的,而且他们出的价格也不是最高的,但是他们的CEO说,如果我们加入他们的平台,他会给支持我们,给我们大的平台,在美国发展这个业务,很多程度上由于这个人和人之间的相信,最后我们把公司卖给他了,他也说的很清楚,作为一个英国上市公司,有一些东西还是要白纸黑字写下来的,但是他的确承诺了,6个月以后,我们被他收购以后,他就提出一个要求,现在要教你们做一些事情,现实世界中比较虚的,但是怎么相信对方,很多时候还是要对对方有一些相信程度,人和人之间要有真诚性的。

  顾旋:我自己的公司,作为创始人卖给AXON,我觉得HCL收购AXON这个事情,的确蛮有历史意义的,一年下来,总体还是相当成功的,最主要原因,第一HCL这个公司,对这个收购,是放在很战略意义的,他觉得这个是把HCL作为印度总部的一个公司,转型到成为一个真正的全球性的公司,几件事情他做了,第一把AXON的品牌保持在那边,我们做咨询业务、企业软件的公司就叫AXON。第二个商务总部是在伦敦,第三,AXON以前的管理团队,坚守HCL在这个方面的业务的团队,那个时候,我们全球一共有VEP加我们的CEO八个人,我是其中一个,现在这个团队加了两个HCL两个人,并不是说我收购了你,你就要做我要你做的事情,还是有战略意义,体现到一个战略层面的。

  刘天文:我的是:整合、保持团队,我和大家的想法是一样的。刚才几位讲的蛮好,提升到战略层面,不是要斤斤计较,买方这边要网开一面,更多从战略看,保持这个团队,使它成功,这样结果会更好。这点蛮有体会的,刚才讲的对,还是以更高的战略高度看,更容易成功。

  第一个是团队融合问题,这个过程中,从前面的接触到谈判整个过程中,真正的合同签完以后,真正在一起工作的时候,这里面还是有很多的问题需要解决的,有一个这样的一个磨合期,这个过程中,其实还是要花比较多的时间沟通,站在对方角度考虑,看大的方面的目标,第二,因为并购一个进来,要么是独立的业务,要么是有一块原来的客户,这些方面来讲,有一些可能和现有的公司里面的业务有重叠性,这里面如何把区域做一些划分,这个也是蛮重要的,第三个方面来讲,谈的时候,到并购了,到具体做事的时候,其实外部环境一直在变化,包括客户也好、市场也好,这个过程中,还是要做一些及时的调整,包括对前面的条款和其他的方面也好,能够有一些灵活度,在这个过程中,最重要的还是使整个的被并购进来的公司,能够认可这个长远的目标,形成一个合力,这样的话,最终其实是赚一个更大的未来,而不是短期地占到对方多少便宜,这个也是具体操作中比较重要的。

  周力:整合,就是把现有团队和兼并团队一起合作,另外一方面,希望这个团队进来以后,可以一起把这个事情做强做大,希望进来的时候,和卖方有一个共识,前面谈到了另外一个情况,我们事先和对方谈好,这个业务我们自己人可以接的情况下,这个过程更多是一个交接过程,把客户移到我们这边来,所以我们是采用两条路都走。

  主持人:谢谢周总。昨天其实也有提到,国外一家企业在中国进行收购,我们在谈国内的企业到境外收购,这是非常热的话题,能源、汽车都有类似的案例,换个角度看这个问题,我知道在座有几位是公司的所有者,换个角度,三年五年以后,境外企业到中国收购外包企业的可能性有多大?

  陈淑宁:我说几句,第一这个已经不是我的孩子了,是公众的孩子了,上市公司了,股票高的时候,就有人买,股票低的时候,就有人卖掉,从本人来讲,把这个公司卖掉,特别是卖给印度公司,本身文化上的这种难度,王斌是很厉害,能买印度公司,这个文化上,我们也做了很多尝试,但是还是觉得文化的隔阂很大,但是我们作为公众公司,不管是公众公司,还是不是公众公司,别人买你,出价合理,不能拒绝,这样是对股东不负责,现在股票18块,人家出48块,不卖,就要撤我职嘛。

  所以这个话题要看整个场面的发展,我觉得其实IPU一个很不好的地方,可能会被别人收购,不像以前在私有状态,出价高到一定程度不能拒绝,所以说也是有可能的,特别是印度公司这么看好中国的。如果中国市场的吸引力足够,出价足够高,我不相信有人会抗拒的,这是我的观点,用IPU衡量,你必须要谈的,你不谈的话,股东会告你的,对股东不负责,只要有人说我要收购你,必须谈嘛,价格太低,就踢回去,如果价格很高的话,马上就要跟董事、重要股东说啊,人家一投票,就要卖啊,这个可能性还是挺大的,我是希望中国的外包企业更多一些可以快点成长更大,让他们不那么容易买,否则,到时候我们都成印度企业了。

  陈宏:有两个事情,如果有风险投资(VC)进去了,你又不控股,有的时候不一定你说了算。第二,我们的确进入了一些大规模的,特别大项目的外资,有的企业今天没有来,出很多钱想买中国企业,还谈过很多次,但是中国企业,如果影响力比较大,管理层不是特别支持的话,这个事情除非出天价,你很难弄成。这种事情是一个假设,足够高的价格内,除非个别情况下。

  外资过去二年内,很多企业到中国进行并购,我觉得现在有一个趋势,中国的企业从金融危机以后,这一年来说,出去的比较多,国家政府也愿意支持中国企业走出去,我倒认为外包企业和别的企业不一样,倒真有这样的机会,外包企业是中国政府发展的主力,有的时候出去并购,需要一个前提,有的上市公司,在外面注册,但是有的时候国家力量的钱,可以给一些比较低成本的支持。

  第二,中国的外包企业,我们还是处于最底层的,算一下,我们企业现在平均每个员工产生的利润大概是1万到1万五美金之间,但是像腾讯这样的公司,是6万到7万美金,同样是中国企业,但是他们的水平不一样,这样的企业好在中国的外包企业,在过去几年间,发展还是非常迅速的,我估计可能在下面一定会看到这样的,中国大型软件外包企业互相之间合并,这样就得到国家更多的资源性的支持。

  我个人感觉中国的公司在国外并购,已经逐渐在开始,明年开始,会有一些迹象发生,包括在座的,也有在西雅图、加拿大、欧洲买的,可能很多企业正在进行并购,这个情况下,加上自己的利益结合,我们应该讨论,中国的企业怎么样走向世界进行并购,这是应该可以探讨的话题,至少现在国家很多别的行业,都在探讨这个事情。

  顾旋:从我自己在HCL的经历来说,印度公司也在转变、升级,我们应该说,一个印度总部的公司,但是是一个全球公司,刚才提到AXON收购,把总部设在伦敦,我想说的是,印度公司也想往更全球化的方面发展,至于收购,我个人目前来说,这个战略定位是,我们有一些全球的专长想带到中国来,当然这个是有过程的,所以第一步落地是在香港,因为香港对我们来说最容易打市场,而且今年的策略还是有效的。在中国大陆,我们很有兴趣的几个,最终可能是我们收购对象的有行业化的,有行业解决方案的一些公司,这些公司一般来说,规模不会太大,几百个人的公司,比如针对电网、铁路运输的方案,这些我们会通过合作伙伴方式,如果有进一步的了解、合作愉快的情况下,再考虑进一步的作为投资方或者收购对象。

  刘天文:我觉得是这样的,并购、被收购都是市场行为,因为企业最大的目标是创造价值,本身企业的竞争力到了一定阶段,什么样的行为能使企业创造最大的价值,这是最大的目标。国外公司进中国,因为中国市场很重要,因为并购了,会有很多机会,你要对本身企业发展,对股东是不是利益最大化?自己要判断,软通本身发展不错,短期内,不希望有更多干扰,希望自身发展,本人也没有发现更好的事可以做,所以不愿意卖,这个市场行为可能会发生,并购、被并购,都有可能会面对的。

  王斌:这个问题,在未来几年内,肯定会发生,只是具体是哪个公司,在什么时间,我想不大一样,做企业最终的目的实际是为股东创造价值,这个过程里,很多时候是股东、董事,在这个过程中对未来预期的判断,如果预期很好的成长,还有很好的机会,有可能会成为一个非常成功的公司,有可能觉得在这个市场上的变化,有一些问题,在这个过程中,可能有一个不错的支持,也有可能考虑。上次碰到一个国外投行说我们的工作就是两件事情,一个是你发展很好的。

  我们帮助你买别人,如果别人发展比你好,可能搭另外一条船,任何一个公司,到最后不可能永续的,超过100年的,可能150年就不见了,任何一个公司,到最后都是会被卖掉,只是这个过程,只是一个阶段问题,到什么阶段,采用什么样状况,每个人身体也不一样,有的人可能40、45岁退休,可能是一个状况,有人70了,感觉和40一样,这也是另外一个方面。另外,刚才陈宏博士讲的,现在大家要考虑的问题是双向,海外公司进入中国并购,现在中国公司有很高的成长速度,利润率也不错,接下来在一些成熟市场里,有可能选择一些海外并购,去补充一些客户资源,把前端方案再加强一下,这个过程中,如果有更好的机会,大家也会去尝试的。

  周力:我个人认为有三个方面,作为股东来说基本上就是看这个回报了,我给你1块钱,你给我10块钱就好了,但是在座的很多公司股东和CEO是同一个人,所以他第一个看的就是回报,就是生意人。但是很多股东和管理层是同一个人,或者是一部分股东,还有一个就是很多人其实也是一个Team,我们这帮人在一起,大家要做一件事情,从商业角度来说,上市了,我们要把它做大,这两件事情。第三个就是说,在另外一个层面来说的,我以前是微软的,我加入微软比较早,我觉得它就没想着赚钱,那时候早期微软还是中小公司,后来公司做得很大了,就是因为它没想着赚钱的事情。现在我们就想着股东回报,还有就是团队。

  在这段时间里面,中国的公司在上升阶段,短期内并购的可能性并不大,现在在实现第二个目标,大家要做一个事情,一方面是回报,另一方面是博得同学、家人、朋友的骄傲,这是不一样的。在短期内这是很难的,说实话。各种原因都会发生,可能两三年以后遇到瓶颈或者有什么问题了,大家实现不了,那也是一个问题,你可能不能直接去做这个事情。两三年之后实现的人是一批,没有实现的人也会并在一起就会实现,或者是卖给印度公司。我个人认为两年之内,可能不会发生,但是两三年以后这些公司肯定会出现这样的情况,卖给国外的公司,可能性非常大的。

  主持人:谢谢周总,咱们今天谈的话题是非常大的,由于时间问题我们不能把所有的问题全部说完,接下来留五分钟至十分钟的时间给下面的嘉宾,如果有什么问题可以提问。如果没有问题的话,咱们软件外包产业在过去十年里有了飞速的发展,中国外包企业的足迹迈向了国门,走向了世界,在美国、欧洲甚至印度都有我们成功的兼并案例,在咱们第一次外包峰会上我们提出希望各大企业做大做强的想法,在第二次会议上我们提出了航空母舰的概念,第三届我想重申的是微软希望在未来三到五年在中国能够看到一到两家国际化大企业,我们将致力于和合作伙伴的多元化合作,并且打造一个企业的核心竞争力,建造一个团队,树立企业文化是我们共同追求的目标。

  每日头条、业界资讯、热点资讯、八卦爆料,全天跟踪微博播报。各种爆料、内幕、花边、资讯一网打尽。百万互联网粉丝互动参与,TechWeb官方微博期待您的关注。

本文转自当客资源站

CEO对话:全球并购成功的关键在于企业文化 下载地址

Tag: 腾讯企业文化是什么

CEO对话:全球并购成功的关键在于企业文化 说明

  • 如无特别注明,本站压缩包解压密码均为
  • 如果下载不了请按这里报告错误(请务必填写邮箱地址,修复后会联系您)。
  • 为了保证您快速的下载速度,我们推荐您使用[网际快车]等专业工具下载。
  • 为确保下载的软件能正常使用,请使用[WinRAR v3.62]或以上版本解压本站软件。
  • CEO对话:全球并购成功的关键在于企业文化为网上收集,若无意中侵犯了您的版权,请与我们联系

CEO对话:全球并购成功的关键在于企业文化评论   发表评论

回到顶部