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成功企业文化案例例子集锦doc 简介

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  PAGE PAGE 1 目录 序: …………………………………………………………………………P2 企业文化重要性 企业文化认识 一.著名公司的企业文化 海尔文化………………………………………………………………P3 IBM:电脑帝国的企业文化 ………………………………………… P10 中兴文化的制胜之道 …………………………………………………P12 Microsoft:别具一格的文化个性……………………………………P15 戴尔文化 ………………………………………………………………P17 摩托罗拉:“肯定个人尊严”…………………………………………P23 生生不息的华为文化 …………………………………………………P24 松下:经营之神的精髓 ………………………………………………P26 以人为本:爱立信中国公司 …………………………………………P28 二.企业文化塑造案例 上海宝钢文化 ………………………………………………………P29 联想文化 ……………………………………………………………P36 西安杨森:文化是魂 ………………………………………………P39 源远流长的古井文化 …………………………………………………P40 三洋的企业生命论 ……………………………………………………P41 科龙企业文化塑造 ……………………………………………………P45 通用电气的“情感管理” ……………………………………………P50 柯达的建议制度与科学管理 …………………………………………P51 三.企业文化创新案例 东方通信力塑市场新形象 ……………………………………………P53 个性与生存:画廊经营 ………………………………………………P54 金蝶企业文化再造工程 ………………………………………………P55 技术创新的主角—海正药业 …………………………………………P60 英特尔公司的企业文化创新 …………………………………………P61 海信集团的管理创新机制 ……………………………………………P63 通用电气的文化变革理念 ……………………………………………P65 四.品牌文化塑造案例 四川长虹文化 …………………………………………………………P67 人们尊称的“康师傅”品牌 …………………………………………P78 娃哈哈实施营销文化战略 ……………………………………………P79 “金利来”服务于“男人的世界” …………………………………P81 希尔顿的宾至如归 ……………………………………………………P83 沉浮巨变蒙妮莎 ………………………………………………………P86 穿出更潇洒的你:雅戈尔展现品牌 …………………………………P87 风云造时势:荣事达引入CI ………………………………………P88 附文化手册 海尔……………………………………………………………………P90 海信……………………………………………………………………P102 某生物公司……………………………………………………………P115 序 企业文化的重要性 企业文化建设作为现代企业管理的重要内容,对企业经营业绩的促进作用已得到大家的公认。企业文化对企业的长期经营业绩有着重大的作用,在 21世纪将成为决定企业兴衰的关键因素。因此,企业文化建设是管理创新的重要内容,也是企业持续、快速、协调发展的重要保证,同时也是新世纪我国经济发展的重要基础。中外企业发展的成功实践表明,企业文化为现代企业管理理论和管理方式的重要内容,其丰富的内涵、科学的管理思想、开放的管理模式、柔性的管理手段,为企业管理创新开辟了广阔的天地。加强企业文化的研究、运用和实践,是企业管理创新的必由之路,也是完善和建立现代企业制度的重要途径。企业应切实重视企业文化的建设,真正为企业健康发展注入持久的文化推动力。企业的发展是核心竞争力,核心竞争力来自于技术,技术来自于管理,而管理靠的是企业文化。 没有企业文化,谈不上核心竞争力,企业文化对企业生存与发展具有以下重要作用: (1)凝聚作用。企业文化像一根纽带,把职工和企业的追求紧紧联系在一起,使每个职工产生归属感和荣誉感。企业文化的这种凝聚作用,尤其在企业危难之际和创业开拓之时更显示出巨大的力量。 (2)激励作用。企业文化注重研究的是人的因素,强调尊重每一个人,相信每一个人,凡事都以职工的共同价值观念为尺度,能最大限度地激发职工的积极性和创造性。 (3)协调作用。企业文化的形成使企业职工有了共同的价值观念,对很多问题的认识趋于一致,增强了他们相互之间的信任、相互交流和沟通,使企业的各项活动更加协调。 (4)约束作用。企业文化对职工行为具有无形的约束力,经过潜移默化形成一种群体道德规范和行为准则,实现外部约束和自我约束的统一。 (5)塑造形象作用。优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌,从而为企业塑造良好的整体形象,树立信誉,扩大影响,是企业巨大的无形资产。 认识企业文化 企业文化是企业在长期的经营过程中逐渐形成的,为全体成员共同遵守和奉行的价值观念和行为准则。是企业的个性、素质、目标和氛围。体现企业对价值的认知。是社会文化的一部分。 企业文化是企业价值观在其指导思想、经营哲学、管理风格和行为方式上的反映。具体地说,它是指企业在一定的民族文化传统中逐步形成的具有本企业特色的价值观念、基本信念、管理制度、行为准则、工作作风、人文环境,以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。 1、企业文化的属性: (1)企业文化是企业为达到经营成功而产生的,并在企业的经营过程中共同遵循的,反映企业意志的价值理念; (2)它是企业经营管理的深层次的反应; (3)它是溶汇民族与时代特色的企业特色文件; (4)是承前启后、继往开来,不是腾空而出的; (5)是有血有肉有生命力的,它能唤起无限的热情和冲动的。 2、 组成:企业精神等文化理念:企业员工所共有的观念、价值去向以及行为等外在表现形式。制度文化或行为文化:由管理作风和管理观念(管理者说的话、做的事、奖励的行为)构成的管理氛围、由现成的管理制度和管理程序构成的管理氛围、书面和非书面形式的标准和程序。企业环境:企业生存和发展环境,员工工作或生活环境,企业生产装置,企业形象:在社会公众心目中的实际形象;徽标、厂旗;VI部分的内容 ? 一.著名公司的企业文化 ?海尔文化 青岛海尔集团公司,是以青岛电冰箱总厂为核心企业,以冷柜厂、空调器厂为紧密层企业,于1991年12月20日组建起来的大型企业集团。把它的企业文化归属于“文化控股型”,是因为:一方面,从所有制角度看,海尔集团属于国家控股的混合所有制企业,它的核心部分——海尔电冰箱股份有限公司已于1993年在上海证券交易所挂牌上市;另一方面,海尔文化具有移山填海般的神奇力量,被海尔兼并企业的起死回生,主要不是靠资金和设备,而是靠文化。 “海尔”这个名称象征着什么呢?大概引起了人们三种想象。第一种,这像个外国名字,大概是个合资企业,是我国开放的产物,其目标是要走向世界,办成跨国大公司。这种想象,从它“引进德国利勃海尔电冰箱生产技术”的报道中,充满生命力,前程远大。这种想象既从海尔大楼前面的孩童雕塑,也从海尔职工带着浓重胶东口音所作的‘海尔’是‘孩儿’的直接解释中,得到了证实。第三种,“海尔”是“海啊”,博大精深,辽阔无际。这种想象同样也得到了证实,在孩童雕塑的基座上,就镌刻有海尔总裁张瑞敏这样的题词:“海尔是海!” “海尔”这个名称,究竟象征着什么呢?让它作为文化悬念,叫读者去想象吧!我们还是来看看海尔集团公司的实际。 ? 一、成功取决于观念转变 海尔集团的核心企业——青岛电冰箱总厂,原本是一个600多人的落后小厂。1984年认错,在中国已经有不少电冰箱厂为争得国内市场份额而展开激烈争夺之时,它才从德国引进利勃海尔电冰箱生产技术,是最后一个由国家批准定点生产电冰箱的厂家。1985年的三件事实,颇能说明它当时的素质和水平。第一件,在当时出台的第一个管理文件《十三条》中,竟然有“不准在工作时间喝酒”、“不准在车间随地大小便”之类的内容,由此不难想象当时生产现场的脏乱差程度!第二件,生产出来的电冰箱,许多质量不合格。第三件,亏损147万元,工资发不出。 从1985年到现在,只有十几年的时间,然而海尔发生的变化却真可谓“翻天覆地”。为了便于对比,我们还是从同样的三个方面,来看一看现在的海尔吧: 第一,现在海尔的生产现场,可谓谁见了谁佩服。 任何生产现场,无非一是人,二是物,三是事。用几句简单的话来描述海尔现在的生产现场,那就是:人人都管事,事事有人管,物物皆清理,天天都平静。 到海尔的厂区和车间里走走看看,就会发现,海尔的现场管理水平及其效果确实令人称绝:厂区内,大到设备,小到花草树木,就连每一块玻璃,都有专人负责,都擦得明净光亮;车间内,流水生产线上的空中传动链,都用干净的蓝布罩着,且布罩上也一尘不染。海尔的规章制度已成为员工遵守的自觉行为。比如厂内不准吸烟,整个厂房看不到烟头。 《上海证券报》的两位记者采访、参观海尔后,其中一位写道:“我看后曾开了一个不够恭敬的玩笑:青岛海尔车间的管理艺术,已近乎于‘洁癖’了。” 第二,现在海尔的产品和服务质量,已经是世界级水平了。 中国电冰箱行业惟一的国家质量管理奖,是海尔夺走的。在全国消费者“最受欢迎的轻工产品”评选中,海尔冰箱连续九年(1987—1995)夺得了冰箱类第一名。1993年德国《TEST》杂志对德国市场的产品进行抽查,海尔产品以八个“10”的得分夺得第一。海尔集团还获得了国际星级服务顶级荣誉“五星钻石奖”,是亚洲惟一获此殊荣的家电企业。到1997年,海尔集团的冰箱、冷柜、分体式空调、柜式空调、洗衣机相继通过了ISO9001认证,成为世界级的合格供应商。中国家电行业中,有五个主导产品通过此项认证的,只此海尔一家。产品已经批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。仅1998年上半年,就出口冰箱16.3万台。海尔不但出口产品,还出口技术。1998年7月,西班牙MOLI公司与海尔达成协议,以便在西班牙境内建立合资工厂,生产新一代变频空调在西班牙及欧盟各国销售。这是国中企业首次向欧洲输出变频空调技术。 海尔根据未来冰箱“营养化、环保化、节能化、智能化、多元化、隐形化”六大发展趋势,1998年上半年成功推出了我国第一台变温冰箱,第一台变频冰箱,第一台整体带画冰箱。1998年7月27日,海尔与德国METZ公司共同开发研制的我国第一台全媒体、全数字化彩电——海尔“先行者”彩电,通过了国家级技术鉴定。该技术被认为达到了国际尖端科技水平,填补了国内空白。 第三,现在海尔的经济效益,在中国家电行业中是屈指可数的。尤其是电冰箱部分,在整个海尔集团中,利润率最高。仅以1995年为例,海尔的人均销售收入是46.3万元(电冰箱公司为95万元),人均创利税40101元(电冰箱公司为129000元)。 1996年及1997年,海尔集团的销售收入名列中国家电行业第一。海尔产品的品种,囊括了几乎所有的“白色家电”(指能减轻家务劳动强度或优化家务劳动环境的产品,如洗衣机、冰箱、冰柜、空调等),是我国白色家电种类、规格中最多的生产企业。1998年,海尔已开始进入“黑色”家电(指供人们在家享乐的视听产品,如电视机、录音机、录像机等)和“米色家电”(指供人们能在家办公写作,进行社会交住的产品,如电脑等)领域。就电冰箱来说,1996年的产量为150万台,1997年超过200万台,这个规模,和日本松下的电冰箱生产规模已不相上下。松下1996年在日本本土生产的冰箱产量只有110万台,加上在日本之外生产的共约250万台。 试问:究竟是什么原因,使得一个原本亏损落后的小企业,在短短的十几年里,就变成了这样一个先进的集团公司呢?海尔集团总裁、青岛海尔电冰箱股份有限公司董事长张瑞敏,非常明确地回答说:“一句话,观念一变天地变,观念不变原地转。” 那么,究竟是哪些观念引导海尔走上成功之路呢?今天已经广为传播的海尔人的话,既是他们成功经验的总结,也是他们新观念的集中体现。下面基本上引用海尔人的话,特别是海尔总裁张瑞敏的话,来介绍引导海尔走上成功之路的观念: 1.以人为本的观念 “如果一个企业天天只盯住有形的产品,只看财务报表上的数字,而忽视对人的教育与感化,忽视对人的积极性与创造性的调动,忽视人性方面的东西,那么这个企业是长远不了。” 1985年,青岛电冰箱总厂的产品中,76台有质量问题。从经济上考虑,可以有两种处理办法:一是返工修理,因为都是一些轻微的质量问题,修好并不难。二是降价作为次品销售,当时中国还是卖方市场,老百姓口袋里的钱也不多,这种办法也是可行的。 然而,当时任青岛电冰箱总厂厂长的张瑞敏,看到的并不只是这76台冰箱,考虑的不只是财务问题,他更加看重的是造这些电冰箱的人,着重考虑的是怎样通过这件事来教育和感化全厂的职工。处理办法终于想出来了:令直接责任者自己用铁锤当众把这76台冰箱砸毁!那天,随着一声令下,“咣当”、“咣当”一阵铁锤声,那“亭亭玉立”即将“出嫁”的一排排电冰箱,统统变成了一片狼藉的“工业垃圾”。其实,那锤子看上去是砸在冰箱上,实质上却是砸在冰箱厂人的心上或思想上。特别是挥动锤子执行这“光荣使命”的直接责任者,那真是一锤下去,心上一个印,痛啊!痛心的不是自己现在砸毁了这些冰箱,而是自己在生产这些冰箱时砸烂了自己厂的牌子。正是这一声声很难说清其酸甜苦辣的锤击,激发了每一位职工的人格力量,既然“高质量的产品是由高质量的人干出来的”,那么谁都愿意“高质量的人”也是自己!正是这震撼心灵的“砸举”,彻底摧毁了职工们“产品有点质量问题没有什么大了不起”的思想意识,砸掉了“二等品”观念,树立起海尔人“重质量、创名牌”的新观念:“要么就不干,要干就要争第一。”“只要市场上有比海尔冰箱更好的产品,我们就一定要超过它。”“先把产品拿到发达国家去卖,考验我们的质量,树立我们的品牌。” 2.全员自主管理的观念 “人的管理以及人的素质的提高,这是一个永远的题目。不论做什么事,假如一个人有抵触情绪,派上十个人去管他也没用。海尔在管理上的最高目标,是要达到全员自主管理,进入自觉状态。” 海尔有一个全国闻名的“OEC”管理法。不要以为这是从国外引进的管理方法,它是海尔人自己多年实践的结晶,是海尔人的独创。“OEC”管理法,就是日清日高管理法,或者说得罗嗦一点就是“全方位地对每人每天所做的每件事进行控制和清理并要求人人每天都有进步和提高”的管理方法。这种管理方法,译成英文是“Overall Every Control and Clear”,其缩写就是“OEC”。不知是由于图简短,还是由于要“和国际接轨”,或者是由于要显示深奥,在那份被我国高层领导批阅过的关于这个管理方法的报告中,题目中用的名称是“OEC”管理模式。不过,张瑞敏谈到它的时候,称之为“日清工作法”? 让我们丢开名称问题,来看一看这种管理方法的实际内容吧。 海尔把整个集团所有应该做的事、应该管好用好的物,建立总账。根据这本总账,各分厂、职能处室建立分类账。再落实下去,就是每一个职工都建立工作明细账,明确各人管事管物的范围、工作内容、工作标准和指标(分先进水平、上期水平、本期目标)等等。这就是海尔的“人人都管事,事事有人管”。这对所有企业来说可能都不陌生,那不就是“目标分解,层层落实”吗?是的。不过,很多企业讲是讲层层落实,可到底落实不落实,却是无账可查。海尔则不同,第一,不但有账可查,而且账目精细,真正做到了一项不漏。去海尔参观的人都能看到:每条道路,每块花坛草坪旁,都挂着“负责人×××、检查人×××”的牌子。在车间,这种牌子就更多了,大到每台设备、电梯、消防器材,小到一块窗玻璃,都挂。第二,海尔的账不但是目标责任账,而且也是劳动报酬账。因为账本上不但规定了该你做的事和该你管的物,同时还规定了事情完成多少给多少分,做得好加多少分,做得不好扣多少分等等。多少分也就是多少工资。可以说,每个职工的责任和权利的精细化程度、定量化程度、公开化程度,海尔集团在全国都是第一名。 海尔建立的三本账,不是一年查一次,也不是一月、一周查一次,而是天天都查;不但天天要查,而且天天要清,天天要把查和清的结果公开。要不怎么叫“日清工作法”? 怎么个查法?一是由职能人员到生产现场巡查,将巡查到的质量、工艺纪律、设备、材料物耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等方面的实际情况,记录在案,每隔两个小时在现场设立的“日清栏”中公布一次并做出评价。每天要将全部情况汇总存档。二是由员工自查,自查的结果要写入“日清工作记录卡”,并按照产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律共七个方面的量化价值,计算出自己当天的工资,交班组长考核确认,再报车间主任审核。三是由各级管理人员在班后进行清查整理,并填写“日清表”。 所谓“清”,就是对于影响当天工作质量、工作效率和工作目标完成的问题,找不出责任人不放过,找不出原因不放过,找不出改进措施不放过。显然,“清”比“查”难,特别是刚刚实施日清日高管理法的时候是这样。有一个小故事:1992年11月23日,一位总装质量检查员,在巡检时发现一台冰箱温控器的螺丝没有固定到位,于是找出了责任人,并按规定扣分。可是责任人(一位工人)不高兴了,出言不逊,拒绝签字。既然如此,质检员就再按“拒绝签字”加重扣分。这位工人火更大了,一拳就砸了过去。结果:厂方对这位工人通报批评,并降为临时工。“日清”就这样坚持下来了。不过,后来工人们发现,虽然出现问题的当天马上就受到处罚,并要立刻整改,但到月底一算,在质量方面的收入反而比以往增加了,因为“日清”的坚持,提高了自己在质量方面的达标程度。所以张瑞敏说:“重要的是一丝不苟的坚持,坚持不懈才能使一种制度从强制到最后成为员工的自觉追求。”通过日清,提高了工人生产高质量产品的能力,这就已经涉及“日高”的内容了。 所谓“日高”,就是在“日清”的基础上,每天寻找差距,以求第二天干得更好。海尔要求职工“坚持每天提高百分之一,70天工作水平就可以提高一倍”。这在原有工作水平较低的情况下,每天提高百分之一,看来不是太难。但当工作水平达到一定高度之后,别说提高百分之一,看来不是太难。但当工作水平达到一定高度之后,别说提高百分之一,即使提高万分之一,甚至一直保持高水平,也是非常难能可贵的。这个时候要达到每天提高百分之一,只有一条路可走,那就是搞新发明,而这就非得有创造性思路不可了,难怪海尔人要说“思路即出路”,这是坚持每天提高百分之一的人的真正切身体会。 当然,对海尔的“日清日高”管理法,我们也得要转变观念,不能只看到它的这个制度、那个规定,只看到这个分值、那个百分比,而看不见贯彻在其中的价值观念和精神实质。张瑞敏总裁在1998年4月对一位记者说:“现在许多企业到海尔来学习,却感到学不了。原因就在于,企业文化有三个层面,一般人看到的就是最外边的物质层面的文化,即企业每年增长多少、产品销售多少、成本高低、工资增减、技术装备等等;中间一层就是制度文化,即规章制度、对员工的约束等等;而最核心的东西就是价值观。所有的一切都是价值观产生的,把价值观抽掉了,表面的东西看得再多也不行。现在到海尔取经,一般都只是要制度层面的东西,你有多少规章制度、这些事你是怎么决策的、那些是怎么规定的……我通通都可以给你,但你还是学不到海尔的真髓。” 那么,海尔“日清日高”管理法的精神实质究竟是什么呢?这个管理法,使海尔集团中的每一个人,上至总经理,下至每个普通的职工,都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果,这就不仅保证了企业工作的目的性和有效性,减少了浪费和损失,而且更主要的是实现了“人人任务与业绩公开,个个知情平等”,把命运的决定权交给了每一个职工自己,使他们可以充分地发挥自己的聪明才智,自主、自觉地把工作干得更好。所以,“日清日高”管理法,实质上就是全员自主自觉管理法。 3.“赛马”出人才的观念 “要‘赛马’,而不要‘相马’。” “相马是封建社会寻找人才的办法,用到今天已经不适合了。现代是竞争的社会,人才必须经得起竞争,要不然怎么去面对这个竞争的社会。” 海尔“日清日高”的日常管理模式,也可以说是给广大职工设置的一个赛场,这里每天都在“赛马”,每天都要决出名次。只要是“千里马”,随时都有脱颖而出的机会。如果你是试用工,但你在这个赛场上天天争一夺冠,就可以转成合格工,就可以进一步转成优秀工。当然,如果你在这个赛场上天天名落孙山,那也得实行相反的转换。这就是海尔“三工并存、动态转换”的用工制度。即使你是操作工人,但是你有创造性,提高了工作效率,不仅你“3E”上的分数、工资单上的工资上去了,也不仅变成了优秀工,而且你的名字还会载入创造发明者史册。在海尔冰箱厂,就有以操作工高云燕命名的“云燕镜子”。这位女工负责给电冰箱门体钻孔,以前钻完后需要把门体翻过来,才能知道孔眼钻好了没有,既制约操作,又影响质量和效益。后来,她发明了在钻台前面放置的这面镜子,操作时可以清楚地观察到钻孔情况,大大提高了加工质量和进度。仅在海尔冰箱公司,这种以员工名字命名的小发明成果就有11项,如为解决冰箱温控器化霜按钮极易脱落难题而发明的“晓铃扳手”,为方便操作、防止霜按钮极易脱落难题而发明的“晓铃扳手”,为方便操作、防止烧坏冰箱压缩机漆面而创造的“启明焊枪”等。 海尔这个由“日清日高”所提供的赛场,和国内外竞争激烈的市场是紧密联系的。因为“日清日高”所规定应该做的事及其必须达到的标准,是根据市场的变化而不断调整的。 除了由“日清日高”所提供的赛场,海尔还提供了其他多种赛场。例如还有一个职业生涯设计,分成管理、技术、工人三大类。给每一类人都提供了一个通过“赛马”一步一步往上走的机遇。假若你认为自己是搞技术的,那你就走技术成才之路,从技术员可以一步一步上升到高级工程师。只要你有再上一步的能力,海尔都提供舞台,都允许来竞争。竞争第一关是考试,通过了就进入考察期,列入每个月都公布一次的人才库名单。在考察期内,如果有建树,你就上去了;如果没有建树,你的名字就在人才库名单上消失。同样,如果认为自己可以当处长,也可以申请,一旦有这个空缺就可以参加考试,竞争上岗,如果上岗后的业绩平平,也可能下岗。在这个赛场上,海尔公司许多有理想、有作为的青年脱颖而出。 4.企业文化力量大的观念 “每个企业都有自己的文化,问题是这种文化是否成功和成熟。” “企业文化,从它的载体或外部看是一个品牌,但从内部来看就是一种价值观。如果全体员工都来认同这个价值观,就会产生巨大的力量。” “企业文化就是企业的一种价值观,海尔的企业文化就是要营造一种氛围,一种把个人奋斗同企业发展结合起来的氛围,使你在实现个人价值的同时,也实现了企业的价值观。换句话说,企业的价值和企业目标被实现的同时,你自身的价值也得到了实现。” “给每一个人都提供一种实现个人价值目标的氛围。” 海尔的企业文化,特别是中国企业的兼并重组中,发挥着巨大的威力。关于这一点,我们将在后面进行评介。 5.借力的观念 “借力也是一种文化。” “包容别人的文化、思想,看准其中的某一个亮点,汲取其精华,为我所用,就是一种高层次的借力。” 比如,海尔在波士顿成立了一个设计中心,当当地的技术人员来设计在当地销售的海尔产品。这就解决了在中国设计不到位,或者产品运到美国而在当地不适应的问题。这使海尔产品打进美国市场不是一句空线年海尔冰箱在美国就销售了20多万台。 再如,海尔投资600万元,成为中国科学工程塑料研究中心的控股者。海尔生产需要的工程塑料,就用不着自己从头搞起。这也是借力。 6.艺术地对待中国传统文化的观念 “中国的传统文化对企业有着非常直接的影响。不管社会怎样进步,中国人总还是比较习惯中国思维。绝对不要把传统文化全当作垃圾给扔了。即使是习惯势力,目前你也得尊重这个现状。对付习惯势力的有效办法,是提高管理艺术,而不是正面交锋。‘不患寡而患不均’、‘谁成功谁就成为众矢之的’,这是中国当前无法回避的现状。所以我们在分配时就比较注意,最低和最高收入不超过十倍,实行‘差别受控’制。因为一旦失控,就可能造成新的不公平,出现两极分化,导致企业内部矛盾激化。“ 7.推动社会进步的观念 “企业存在的目的是和社会融为一体,推动社会的进步。“ 当然,海尔也和其他企业一样,追求长期利益的最大化。张瑞敏说:“但这只是一个目标,并不是目的。”实际上,企业追求长期利益的最大化和企业要推动社会的进步,两者是统一的。 8.“打倒自己”的观念 “海尔要永远追求哲学上否定之否定的境界和高度,在市场竞争中,与其让别人来打倒你的产品,不如先打倒自己的产品,只有不断地打倒自己,才能在市场上永远不被打倒。” 所以,“打倒自己”就是不断提高自己。为此,海尔总是把世界上最好的产品作为自己的对手,把自己的产品拿到欧美等发达国家去竞争,不怕人家把自己的产品打得落花流水。他们说:海尔同国外名牌竞争,实际是在同海尔自己竞争,压力越大,爆发力也越大。 9.优质服务的观念 企业要在市场竞争中取胜,产品质量好固然很重要,但服务质量高似乎更重要。有人把优质产品比喻为马良笔下的龙,认为它能不能在市场上腾飞,要看画龙点睛的最后一笔——服务。这对于有安装调试任务的产品、有使用技巧的产品、有需要其他东西配套才能使用的产品、有易耗零件需经常调换的产品来说,尤其是如此。就家用电器产品来看,服务的重要性,空调大于冰箱,因为空调有安装调试问题;电脑又大于空调,因为电脑不但有安装调试问题,还有使用技巧、软件配套等许多问题。海尔集团既然要从做“白色家电”产品,扩大到做“黑色家电”产品和“米色家电”产品,就必然要越来越重视优质服务。 海尔人提出了“三零”服务目标:“产品零缺陷,使用零抱怨,服务零烦恼”。 海尔人主动、准确向社会提供各种产品信息,解除顾客购买决策的烦恼;为顾客送货上门,解除顾客的搬货烦恼。 海尔产品售出后,贯彻执行“一、二、三、四服务模式”,即: 一个结果:顾客满意。 二个理念:带走用户的烦恼——烦恼到零,留下海尔的真诚——真诚到永远。 三个控制:服务投诉率小于十万分之一,服务遗漏率小于十万分之一,服务不满意率小于十万分之一。 四个不漏:一个不漏地记录用户反映的问题,一个不漏地处理用户反映的问题,一个不漏地将处理结果反映到设计生产部门,一个不漏地进行跟踪服务和信息收集。 海尔人的跟踪服务,就是在维修之后三天、一周、一月时,进行三次跟踪回访,耐心询问有没有新问题,还有什么不满意的地方。 10.创造顾客的观念 “企业第一位的是创造顾客,而不是创造利润。不能局限于在现有市场中争份额、切蛋糕,应该以自己的优势去创造顾客,创造市场,另做一块蛋糕。” “创造市场,另做一块蛋糕。”从全球来看,这正是某些世界级优秀公司的成功之路。他们的创造市场,大致有两种类型。 第一种类型,是通过“创新——创造新的生活方式”来创造新的市场。它的特点,是和高科技的联系很紧密,制造出来的产品科技含量很高;而和顾客的联系不仅不紧密,制造出来的产品科技含量很高;而和顾客的联系不仅不紧密,甚至是隔离的,即这种产品的运用,会改变顾客当前的生活方式。这时,企业创造市场的任务,就是千方百计让顾客熟悉新产品,认识并体验新生活方式的优越性。这个任务一旦完成,新市场将非常广阔。 另一种类型是通过“顾客驱动”而创造出新的市场。它的特点,是和顾客的联系很紧密,而和高科技的联系不一定那么紧密,新产品的科技含量并不是很高。这时,企业创造市场的任务,就是千方百计熟悉顾客,倾听他们的意见,发现其中尚未开发出来的市场。这个任务一旦完成,也将开辟出一块新的市场。 海尔到现在为止的创造市场,看来属于第二类。 ? 二、市场来源于用户意见 海尔集团有两个口号:一是“用户永远是对的”。这是海尔人的真正信仰,不是谦虚的客套话。二是“决不向市场说不”,并把它变成海尔人的实际行动。 海尔的销售战略不是“推”,而是“拉”。所谓“推”,就是把产品向批发商一推了事,使产品仅仅沿着“生产商→批发商→经销商→消费者”的轨道流动。所谓“拉”,有两层意思:一是生产者要把消费者“拉”在自己身边,以便能随时听到用户的声音,了解“终端”的需要,及时掌握市场上正在发生的细微的变化;二是了解到用户的意见和需求以后,不仅抱着“用户永远是对的”这种正确的态度,不和用户争吵或辩论,而且根据这些意见和需要,设计和生产出新的产品来,以便进一步“拉”动市场需求。 海尔为了实施这个“拉”的销售战略,不惜投入大量资金,建立起自己的销售网络。到1998年,这个网络已经建到了县一级,大约有8000多个销售点代理点。张瑞敏非常明确地说:“我们搞这个网络的目的不仅仅是为了销售,更重要的任务是为了了解市场信息,可以及时让我们了解人们需要什么。”这正是张瑞敏的高明之处。什么是市场?市场就是人们的需求。人们的物质需求也好,精神需求也好,总是在日益增长。这可以说是一条“需求公理”。承认这条公理,就必然要承认“只有疲软的思想,没有疲软的市场”。可是在现实生活中,埋怨市场疲软的厂长、经理还真不少。究其原因,就在于他们忽视了“需求公理”多种多样的表现形式。他们或者只知道到国家的发展计划中去找需求,或者只知道到订货会上去找需求,而不知道到社会舆论中去找,不知道到用户毫无针对性的泛泛而谈之中去找,更不知道到用户的直接投诉中去找;他们甚至害怕和有意见的用户见面,害怕用户打来太多的电话。只有优秀的企业家们,才知道用户抱怨的可贵。只有他们才知道:自己孜孜以求的市场,就在用户的意见和抱怨中。 海尔人新开发的许多市场,就来源于用户的抱怨,就来源于海尔人转变观念后,正确地处理了用户的意见。让我们看两个实例: 第一个实例,“农村多用途洗衣机”市场的开发。 1996年10月,张瑞敏在四川出差时,有人对他说:“海尔洗 衣机的质量不太好,排水管经常堵塞。”这是用户有针对性的直接抱怨。张瑞敏立即派人向用户作深入了解。原来,四川一些农民,把洗衣机买回去以后,不是专门用来洗衣服,而是经常用来洗地瓜。地瓜泥沙多,排水口自然堵。排水口经常堵,农民便不愿用,洗衣机在农村销售受阻。 面对这种情况,张瑞敏认为:“我们决不能因此责怪老农说,你怎么能用洗衣机来洗地瓜呢?这只是说明市场有了这种需求。”于是,他向有关部门下达指令:开发能洗地瓜的洗衣机。有的技术人员对此想不能,认为太“土”,也太不“合理”!但张瑞敏说:“不!对用户的要求说不合理是不行的。应该转变观念。开发产品不能从‘洗衣机’的定义出发,而应从用户的需求出发。只要你开发出一个适应需求的产品,你就能创造出一个全新的市场。” 没有过多久,一种能洗地瓜、土豆等多种农产品的洗衣机,就由海尔人开发出来了。它在技术上其实并不复杂,只需要把里面的磨擦系数减小,出水管道加粗,并将过滤系统改得疏松一些,不让泥沙把管道堵塞就行了。 大地瓜洗衣机开发出来后,果然在农村市场大受欢迎。一个新的细分市场——“农村多用途洗衣机”市场,就这样被海尔人创造出来了。 第二个实例,“保温冷柜”市场的开发。 1997年,广州百佳超市的门前,放着一台海尔展示柜和一台微波炉。百佳超市的营业员,从展示柜中取出冷藏的肉串,放在微波炉里烤熟,然后放在外面出售。现烤现卖,生意倒也顺畅。不过有的时候烤得多了点,或者顾客买得少了点,熟肉串放在外面的时间一长就凉了。营业员就想,要是作冷藏用的展示柜,同时也能够保温,那该有多好。在海尔冷冻设备有限公司的人回访时,营业员把这个想法不经意地说了出来,这立即引起了回访人员的注意。海尔回访人员还注意到,一位住宾馆的客人说过这样的话:“说展示柜能够保鲜,但是我把一杯热腾腾的咖啡放进去,怎么保鲜呢?”这再次给海尔人启发:消费者需要能够制冷保温的冷藏柜。这就是市场!他们加紧研制。仅仅用一个月的时间,一种新产品——“双温”展示柜便诞生了:它的上面两层可以加热,并能把温度保持在30℃~50℃之间;下面两层可以冷藏,温度可以控制在0℃~10℃之间。这种新型展示柜,运到广州等地后,一夜之间便销售一空。在冷藏展示柜供过于求的“买方市场”的情况下,双温展示柜却创造了它独享的“卖方效应”:无法对付源源不断的催货电话。 以上两个实例,回答了国内外企业文化建设中一个有争议的问题:一个公司,是靠技术推动,还是靠用户推动?在今天这个时代,科学技术已经是第一生产力,因此任何一个公司都必须重视科学技术,加大科技投入,提高自己产品的科技含量,这无疑是正确的。不符合科技原理的产品,在市场上没有立足之地,这也是真理。但问题是任何人也不能保证:符合科技原理的产品,就一定有市场;产品所符合的科技原理越深刻,越是最新成果,市场也就越大。相反,海尔的实例证明:产品所符合的科技原理虽然比较浅显,虽然不是什么最新成果,但由于用户需要,就仍然有市场,需求的用户越多市场就越大。海尔坚持“以用户为师”的人格化设计,收到了开发市场的实效。这就证明,企业要有技术,但不能仅仅靠技术来驱动,还要靠用户来驱动。对于企业来说,脱离用户需求的高科技,不过是高悬太空的一轮明月;只有适于用户需求的高科技,才是推动企业在大海上破浪前进的核动力装置。 海尔人的“创造市场,另做一块蛋糕”的观念,也有“不能只盯住国内市场,还应该开辟国外市场”的含义。 海尔的市场目标,是“三个三分之一”:三分之一国内市场,三分之一国际市场,三分之一海外建厂。 海尔的市场策略,从一开始就是“先难后易”:先到发达国家,后到发展中国家。到发达国家,是考验质量,树立品牌,提高市场竞争实力;到发展中国家,主要是占领市场。 海尔从1992年开始进入美国市场。到1998做到了三条:一是实现了从定牌生产到打自己牌子的转变;二是实现了从“低价销售”到“以国际市场价销售”的转变;三是在扩大市场份额的同时,进一步加强了竞争能力。这是经历了艰难的历程以后才做到的了。 海尔冰箱第一次出口到德国时,正赶上一个展销会。可人家不相信我们中国人的产品,连门也不让进。为了说服德国人,海尔人就送2台冰箱过去,同所有的国外产品放在一起,拿下商标,再请德国人从中把中国产品找出来,结果行家也分辨不出来。德国人服人,海尔当场就拿到了2万台冰箱的订货单。 三、有形生于无形 90年代中期,中国出现了企业兼并重组的强大潮流。这对每一个中国企业来说,都既是严重的挑战又是巨大的机遇:可能被兼并而使自己消失,也可能被兼并而使自己新生;可能兼并别人而发展壮大自己,也可能兼并别人就使自己背上沉重的包袱而永远爬不起来。 在这股强大的兼并重组潮流面前,海尔人作出了自己特有的冷静分析,提出了自己特有的“休克鱼”概念。海尔总裁张瑞敏分析道: “从国际上看,企业兼并可以分成三个阶段:先是‘大鱼吃小鱼’;这发生在资本经营的初级阶段,企业的资本存量、经营规模起决定作用,兼并的主要形式是大企业‘吃’掉小企业,然后是‘快鱼吃慢鱼’;这是技术含量上升为竞争胜负的决定性因素,谁的技术含量高,谁的发展快,谁就能赢;这个阶段主要表现为资本向技术靠拢,高技术企业兼并传统企业。到了90年代,则是‘鲨鱼吃鲨鱼’的阶段,这时已不存在谁‘吃’谁的问题,而是一种‘强强联合’,也可以说是目前企业兼并重组中的最高级形式,波音和麦道的合并就是这种强强联合的结果。 “我认为,从实际情况看,这些兼并的形式在中国目前都还做不到。大鱼吃不了小鱼,因为小鱼不觉其小;快鱼吃不掉慢鱼,因为慢鱼并不感到自己慢,各有所倚,各得其所。只要银行有贷款注入,产权不可以交易,政府干预较多。越是国有企业,只要有一口气喘,就不会让你吃掉。 “活鱼不让吃,死鱼吃了要坏肚子,弄不好自己要生病,所以海尔就选择了吃‘休克鱼’。所谓‘休克鱼’,就是指一些硬件比较好而软件不行的企业。就像一个人身体非常强壮,但是脑子不行,思想观念有问题,处在‘休克’状态。” 张瑞敏的“休克鱼”概念,既是一个很形象、很好记的鲜活比喻,也是符合我国当代企业文化发展不平衡这种实际的生动概括。一方面,我国有些公司形成了卓越的企业文化,有一套和市场经济相适应的企业价值观念体系,并取得了显著的经营业绩,积累了用文化的力量来发展经济的经验;它们是充满活力的“清醒鱼”、“快鱼”、“大鱼”,像海尔就是这样的企业。另一方面,我国也有不少企业的价值观念落后,没有进行自觉的企业文化建设,或者只是做表面文章,从其他企业那里抄袭了一些口与和箴言,根本不知道怎样结合本企业的实际来塑造自己的企业文化;这类企业还可细分为两种,一种是硬件也不行,设备老化,工艺陈旧,厂房破败,是张瑞敏说的“死鱼”;还有一种是硬件不错,甚至有刚刚引进的全套先进生产线,即张瑞敏说的“休克鱼”。 海尔按照专吃“休克鱼”的思路,截至1998年6月底,连续兼并了15家企业。这些企业被兼并时的亏损总额是5.5亿,兼并以后都已经扭亏为盈,而且盘活了近15亿的资产。这不仅使得作为兼并者的海尔得到了发展壮大,同时也使得被它兼并的企业获得了真正的新生。海尔兼并了那么多的厂,没有一个是一直去就给添置设备的,都是用原有的设备,在原有的厂房里,生产原有的产品,但都比较快地改变了面貌,靠的是什么呢?靠的就是输出海尔的企业文化。 在海尔集团,无论是核心企业、紧密层企业,还是后来兼并进来的企业,他们生产、销售出来的冰箱、冰柜、空调器、洗衣机、展示柜、微波炉、电视机等等,都是有形的电器产品,而他们主要依靠的力量却是文化这种无形的东西,这叫做什么呢?张瑞敏借用老子《道德经》中的话回答说:这就叫“有生于无”。他认为:“许多有形的东西都生于无形的东西,这个‘无’并不是万事皆空,而是灵性、文化或规律这一类看不见但极重要的东西。”“中国的传统文化,对企业有着非常直接的影响。要搞好一个企业,就应该把国际先进的管理思想和民族文化融合在一起,形成自己的企业文化。如果你在企业内部创造了一种充满活力、充满文化品位的氛围,这说明你的企业文化搞得比较好。如果你又去兼并其他企业,能把自己的企业文化输出去,并且能够奏效,更说明你的企业文化是成功的。” 那么海尔究竟是怎样输出企业文化的呢?下面就来回答这个问题。 ? 四、积极行为来自公正氛围 张瑞敏指出:“‘休克鱼’问题说到底是文化问题,你要激活它,就首先要激活人!” 一个企业,如果所有的职工都积极行动起来,心往一处想,劲往一处使,这样的企业是不可能搞不好的。 问题是职工的积极性怎样才能调动起来?职工的积极行为来自何处?是来自高额的工资奖金?还是来自稳定的就业保障?或是来自干部的榜样力量?一句话,是不是来自这些实实在在的有形的东西?答曰:都是又都不是。说“是”,理由在于每个职工都不可能不关心自己的工资高不高、“饭碗”端得牢不牢、顶头上司好不好之关的关系到切身利益的问题。说“不是”,理由至少有两条:第一,对工资、就业、干部都有一个怎么看的观念问题。观念不同,对工资的价值、就业的价值、干部的价值等等,就会作出不同的结论,这也就是价值观问题。在某种价值观支配下,工资低一些也会有满意感;在另一种价值观支配下,工资再高也不会产生激励作用等等。第二,不同的时代,有不同的文化背景;不同的企业,有不同的文化氛围,从而也就会有不同的价值观念。不首先解决价值观问题,不营造适当的、卓越的文化氛围,也就无法调动职工的积极性。因此,海尔每兼并一个工厂,为了激活那里的人,为了调动那里的职工积极性,首先要做的事,就是把海尔卓越的企业文化输出到那里去,并结合那里的具体情况,营造出最能调动职工积极性的文化氛围。 试问:什么样的文化氛围才是最能调动职工积极性的呢?这没有现成的答案,要调查研究、具体分析之后才能下结论。海尔人最可贵之外,就是自己进行了独到的分析,得出了自己的结论。张瑞敏说:“现在的中国企业,你说企业文化也好,企业哲学也好,职工最需要的是什么,是公平公正的观念,是平等竞争的环境。如果你提供了这种文化氛围,满足了这种需要,就能调动起他们的积极性。” 我们来看一个实例:1995年7月4日,海尔兼并了青岛红星电器厂。“红星”主要生产洗衣机,累计亏损达2.39亿元,无法还贷。海尔只是派了三个人去。这三个人去之前,张瑞敏对他们说:“红星厂搞成这个样子,是人的问题,是管理问题。一千万,一个亿,海尔都拿得出,但现在绝对不能给钱。要通过海尔文化,通过海尔的管理模式,来激活这个企业。” 这三个人到了红星厂,做的第一件事是按海尔文化来建立干部队伍。因为干部企业的头,首先要把“鱼”脑子激活,才有可能把整条“鱼”从睡梦中唤醒。他们通过职代会来评议现有的108名干部。职工代表说干部太多了,一半就够了。职工代表评议出来的可信任的干部,只有49名。原来这个厂的干部拉帮结派很严重,有很多小圈子,办事情讲圈子而不是讲原则,只要你是我这个圈子里的人,分房不够条件照样可以拿到面积很大的住房,提干也可以连升几级,什么都能占到便宜,好端端一个厂就这样被搞得乌烟瘴气,这怎么能调动职工的积极性呢? 海尔人在红星厂烧的第一把火,就是营造一个公开竞争的氛围,让原来所有的干部和全厂职工一起参加干部岗位竞争。原来的科长可以竞争处长,原来的处长也可以竞争科长,工人也可以参加干部岗位竞争。结果:原来的100多名干部,通过竞争上岗的只有30多人;从来没有当过干部的人,有十多个通过竞争成了干部。这件事,一下就把大家的积极性激发出来了。原来的干部,下去了不少,虽然不满,也说不出什么。新上来的干部,虽然只有十多个,可这使多数人看到了希望。公开、公平、公正竞争的氛围,是一股强大的推动力,人们不知不觉地就被推动得从迈方步到跑步前进了。中央电视台记者去红星厂采访,工人们说,进入海尔集团之后,自己也感到不理解,同样的机器,同样的人,为什么会完全变了个样?他们原来最愿意干的一件事就是上厕所,因为厕所离厂比较远,慢点儿走一个来回要20来分钟,叫上四五个人出去转一圈,一个多小时就过去了。他们现在上厕所都是跑着去的,海尔集团其实并没有这样的要求,是工人自己的一种自觉行为。 干部问题解决以后,还面临一个难关——资金问题。在当时的红星厂里,退回来的洗衣机堆积成山。所有的销售人员都在家里呆着,工人没有活干,发工资的钱也没有。红星厂的一些人找到海尔总部要钱。张瑞敏对他们说:“钱肯定不给。你们的货都套到商场上去了,要想办法把货款要回来发工资。现在虽然是淡季,但从海尔的理念来看,只有淡季的思想,没有淡季的产品。如果你思想处在淡季,就会创造出一年四季都一样卖得很好的产品来。树立了这样的观念,什么事情干不成呢!”于是,他们以山东潍坊市作为试点,派人去催要货款。潍坊的商家说:“不行。你们厂有很多产品质量太差,都积压在仓库里,要钱的话,这些问题得先解决。”派去的人在总部的支持下,就以海尔的名义做出担保:“第一,以后给你们的产品肯定不再有质量问题。第二,原来有问题的产品全部收回,如果你们不放心的话,现在就可以把这些产品收回来当场销毁。”商场的人感动了,说:“行了,有了这些担保就信任你们了,你们也不必在这里销毁,拿回去处理吧。”这样马上就把资金拿回来了,一点也不难。张瑞敏就这件事总结说:“最关键的是你和商家之间的信誉——你有没有这份认真!”潍坊的试点成功以后,立即推广,红星厂里的销售人员全派出去催收货款,缓解了资金困难,至少可以发工资了。 海尔兼并红星,就是这样派了三个人去,没有增加一分钱的投资,没有换一台设备,主要是去营造公开、公平、公正竞争的文化氛围,灌输并实践海尔的生产经营理念,输出海尔的企业文化。结果是:兼并的当月即1995年7月,亏损了700万元;8月、9月仍然亏损,但亏损额大大减少;10月份达到盈亏平衡;11月份赢利15万元,年底完全摆脱困境。红星厂救活了。 被救活了的红星厂的职工们,牢固树立了“只有淡季思想没有淡季产品”的经营理念,他们开始把目光投向市场,决心开发出多种多样的产品,使本厂没有淡季。“小小神童”洗衣机就是填补淡季的产品。它是针对夏季的上海市而设计的,因为上海人很喜欢清洁,每天都要洗衣服,而一般的洗衣机都太大,夏天的衣服比较少,很需要“小小神童”这种体积比较小、耗水和耗电都比较少的洗衣机。“小小神童”一生产出来就往上海送。果然不出红星厂设计人员所料,一上市就大受欢迎。在北京等一些大城市,也出现供不应求的局面。结果,在过去认为是淡季的日子里,红星人的生产已经忙不过来了。 原本属于“休克鱼”的红星厂,被海尔激活以后,也开始为“吃”其他“休克鱼”作贡献了。海尔兼并广东顺德一家电器厂的时候,派到顺德去的三个人,就是当年红星厂被兼并时通过竞争上来的红星厂干部。他们是在红星厂被激活过程中一步一步走过来的,对海尔文化有丰富的感性认识,有比较深刻的理解,所以到了顺德之后,操作比较得当。他们在输出海尔文化的同时,看到了广东文化和青岛文化的差别,注意到两者的融合是需要时间的,移植海尔文化采取了循序渐进的办法。比如,广东人来干活,首先问你给多少钱;工资讲定以后,工作时间给你好好干活,下班以后就是他自己的时间,你可管不着。派往顺德的三个人,每天早上一起来总是要一直干到晚上九十点钟,吃方便面,睡招待所,长期坚持,从无怨言,这种吃苦精神终于把广东人也感动了,说这三个人是“可怕的海尔人”。再如海尔的日清工作法,本部每个厂都必须执行。在广东就没有这样硬性规定,一开始只要求几个厂级领导做到“日清”。一段时间下来,效果很不错。顺德厂的干部就提出,中层以上干部都要参加日清,就这样一层一层推广开来了。 顺德这个厂,是一个停产时间很长的厂。兼并前,顺德市长问张瑞敏,半年能不能让它启动起来。张瑞敏不敢做肯定的回答。张瑞敏对派往顺德三个人提出的要求,是三个月把这个厂启动起来。结果这三个人用一个月就“搞定”了。 “海尔文化激活‘休克鱼’”的事实,引起了世界的关注。美国哈佛大学把它写成案例,编入MBA班“企业文化与企业发展”这门课的教材。1998年3月25日,这部分内容第一次进入课堂与MBA二年级学生见面时,张瑞敏也应邀出席。按照哈佛大学教授的安排,张瑞敏当场讲解了案例中的有关情况,并回答了研究生们的提问。有人认为:这件事所显示的意义,绝不亚于“中国企业进入世界500强”这个目标的实现。 ? IBM:电脑帝国的企业文化 IBM(国际商用机器公司)是有明确原则和坚定信念的公司。这些原则和信念似乎很简单,很平常,但正是这些简单、平常的原则和信念构成IBM特有的企业文化。 IBM拥有40多万员工,年营业额超过500亿美元,几乎在全球各国都有分公司,对其分布之广,莫不让人惊叹不已,对其成就莫不令人向往。若要了解此一企业,你必须要了解它的经营观念。许多人不易理解,为何像IBM这么庞大的公司会具有人性化的性格,但正是这些人性化的性格,才造成IBM不可思议的成就。 老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时设立过“行为准则”。正如每一位有野心的企业家一样,他希望他的公司财源滚滚,同时也希望能借此反映出他个人的价值观。因此,他把这些价值观标准写出来,作为公司的基石,任何为他工作的人,都明白公司要求的是什么。 老汉森的信条在其儿子时代更加发扬光大,小托马斯·沃森在1956年任IBM公司的总裁,老沃森所规定的“行为准则”,由总裁至收发室,没有一个人不知晓,如: l、必须尊重个人。 2、必须尽可能给予顾客最好的服务。 3、必须追求优异的工作表现。 这些准则一直牢记在公司每位人员的心中,任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响,“沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量,比技术革新、市场销售技巧,或庞大财力所贡献的力量更大。IBM公司对公司的“规章”、“原则”或“哲学”并无专利权。“原则”可能很快地变成了空洞的口号。正像肌肉若无正规的运动将会萎缩一样。在企业运营中,任何处于主管职位的人必须彻底明白“公司原则”。他们必须向下属说明,而且要一再重复,使员工知道,“原则”是多么重要。IBM公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、集会中所规定的事项,或在私人谈话中都可以发现“公司哲学”贯彻在其中。如果IBM公司的主管人员不能在其言行中身体力行,那么这一堆信念都成了空口说白话。主管人员需要勤于力行,才能有所成效。全体员工都知道,不仅是公司的成功,即使是个人的成功,也一样都是取决于员工对沃森原则的遵循。若要全体员工一致对你产生信任,是需要很长的时间才能做到的,但是一旦你能做到这一点,你所经营的企业在任何一方面都将受益无穷。 ? 第一条准则:必须尊重个人 ? 任何人都不能违反此这一准则,至少,没有人会承认他不尊重个人。 毕竟在历史上许多文化与宗教戒律上,也一再呼吁尊重个人的权利与尊严。虽然几乎每个人都同意这个观念,但列入公司信条中的却很少见,更难说遵循。当然IBM并不是惟一呼吁尊重个人权利与尊严的公司,但却没有几家公司能做得彻底。 沃森家族都知道,公司最重要的资产不是金钱或其他东西,而是员工,自从IBM公司创立以来,就一直推行此行动。每一个人都可以使公司变成不同的样子,所以每位员工都从为自己是公司的一分子,公司也试着去创造小型企业的气氛。分公司永保小型编制,公司一直很成功地把握一个主管管辖十二个员工的效率。每位经理人员都了解工作成绩的尺度,也了解要不断地激励员工上气。有优异成绩的员工就获得表扬、晋升、奖金。在IBM公司里没有自动晋升与调薪这回事。晋升调薪靠工作成绩而定。一位新进入公司的市场代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的员工要高。每位员工以他对公司所贡献的成绩来核定薪水,绝非以资历而论。有特殊表现的员工,也将得到特别的报酬。 自从IBM公司创业以来,公司就有一套完备的人事运用传统,直到今天依然不变。拥有40多万员工的今日与只有数百员工的昔日,完全一样。任何一位有能力的员工都有一份有意义的工作。在将近50年的时间里,没有任何一位正规聘用的员工因为裁员而失去1小时的工作。IBM公司如同其他一样也曾遭受不景气的时候,但IBM都能很好地计划并安排所有员工不致失业。也许IBM成功的安排方式是再培训。而后调整新工作。例如在1969年到1972年经济大萧条时,有1.2万IBM的员工,由萧条的生产工厂、实验室、总部调整到需要他们的地方。有5000名员工接受再培训后从事销售工作、设备维修、外勤行政工作与企划工作。大部分人反而因此调到了一个较满意的岗位。 有能力的员工应该给予具有挑战性的工作。好让他们回到家中,回想一下他们做了哪些有价值的事。当他们工作时能够体会到公司对他们的关怀,都愿意为公司的成长贡献一技之长。IBM公司晋升时永远在自己公司员工中挑选。如果一有空缺就由外界找人来担任,那么对那些有干劲的员工是一种打击,而且深受挫折、意志消沉。IBM公司有许多方法让员工知道,每一个人都可使公司变成不同的样子,在纽约州阿蒙克的IBM公司里,每间办公室,每张桌子上都没有任何头衔字样,洗手间也没有写着什么长官使用,停车场也没有为长官预留位置,没有主管专用餐厅,总而言之,那是一个非常民主的环境,每个人都同样受人尊敬。 IBM公司的管理人员对公司里任何员工都必须尊重,同时也希望每一位员工尊重顾客,即使对待同行竞争对象也应同等对待,公司的行为准则规定,任何一位IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。销售是靠产品的品质、服务的态度,推销自已产品的长处,不可攻击他人产品的弱点。 ? 第二条准则:为顾客服务 ? 老托马斯·沃森所谓要使IBM的服务成为全球第一,不仅是在他自己的公司,而且要使每一个销售IBM产品的公司也遵循这一原则。他特别训令IBM将是一个“顾客至上”的公司,也就是IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提,因此,IBM公司对员工所做的“工作说明”中特别提到要对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务。 为了让顾客感觉自己是多么重要,无论顾客有任何问题,一定在24小时之内解决,如果不能立即解决,也会给予一个圆满的答复,如果顾客打电话要求服务,通常都会在一个小时之内就会派人去服务。此外,IBM的专家们随时在电话旁等着提供服务或解决软件方面的问题,而且电话是由公司付帐。此外还有邮寄或专人送零件等服务,来增加服务范围。IBM公司还要求任何一个IBM新零件,一定要比原先换下来的好,而且也要比市场上同级产品好。服务的品质取决于公司训练及教育,在这方面,IBM已经在全球所属公司投下了大量的钱财,所提供的训练与教育是任何公司无法比拟的。相信在IBM公司受训所花费的时间超过任何一所大学的授课时间。每年,每一位IBM的经理要接受40个小时的训练课程,而后回到公司内教导员工。有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。经营任何企业,一定要有老顾客的反复惠顾才能使企业成长,一定要设法抓住每一位顾客。最优异的顾客服务是能使他再来惠顾才算成功。 ? 第三条准则:优异 ? 对任何事物都以追求最理想的观念去化无论是产品或服务都要永远保持完美无缺,当然完美无缺是永远不可能达到的,但是目标不能放低,否则整个计划都受到影响。公司设立一些满足工作要求的指数,定期抽样检查市场以设立服务的品质。从公司挑选员工计划开始就注重优异的准则,IBM公司认为由全国最好的大学挑选最优秀的学生,让它们接受公司的密集训练课程,必定可以收到良好的教育效果,日后定有优异的工作表现,为了达到优异的水准,他们必须接受优异的训练,使他们有一种使命感,一定要达到成功。IBM是一个具有高度竞争环境的公司,它所创造出来的气氛,可以培养出具有高度竞争环境的公司。它所创造出来的气氛,可以培养出优异的人才。在IBM公司里,同辈竞相争取工作成绩,又不断地强调教育的重要,因此每个人都不可以自满,都努力争上游。每个人都认为任何有可能做到的事,都能做得到。这种态度令人振奋。 小托马斯·沃森说:“对任何一个公司而言,若要生存并获得成功的话,必须有一套健全的原则,可供全体员工遵循,但最重要的是大家要对此原则产生信心。” 在企业经营中,公司的任何运营都有可能改变。有时地址变更,有时人事变更,有时产品变更。有时公司的名称也变更。世界上的事就是这样不断变迁、在任何公司里,一个人若要生存,一定要有应变的能力。在科技高度进步的今日,社会形态与环境变化很快,倘若营销计划不能随机应变,可能会毁灭整个公司。你不是往前进,就是往后退,不可能在原处不动。在任何一个发达的公司里,惟一不能改变的就是“原则”。不论此“原则”的内容是什么,它永远是指引公司航行的明灯。当然公司在许多方面要保持弹性,随机应变,但对“原则”的信念不可变更,由于IBM有这三条基本原则作为基石,业务的成功是必然的。 公司内部必须不断地把其信念向员工灌输,在IBM的新进入人员训练课程中,就包含了如下课程:“公司经营哲学、公司历史及传统。”谈公司的信念与价值观不能仅是空谈而已,至于能否让其在公司里发生作用,那是另外一回事。在公司里空谈无益,最重要的是:运用策略、采取行动、切实执行;衡量效果,重视奖赏,以示决心。 IBM的新进销售学员无论在办公室或外出接洽业务,都能遵守公司的准则。他们知道,IBM准则“必须尊重个人”的真谛如何。他们一进公司开始就感到别人对待他们的方式是基于尊重原则,只要他们一有问题,别人再忙也来帮助他们。他们也看到,公司人员是怎样对待顾客的,也亲耳听到顾客对市场代表、系统工程师及服务人员的赞美。他们周围环境的人都在那里努力寻求优异的成绩。有关IBM公司的信念,常在所属公司中定期刊载,有关IBM优异服务之实例亦常在公司训练课程中讲授,在分公司会议中特别提出来,在邀请顾客参加的讨论会中亦提出介绍,主要目的是把公司的理想一再重复,以确保理想生存。 ? ? 中兴文化的制胜之道 ? 一、?中兴通讯与中兴文化 ???? 中兴通讯是中国拥有自主知识产权的通信设备制造业的开拓者,国家重点高科技企业。拥有移动、数据、光通信以及交换、接入、视讯等全系列通信产品,具备通信网建设、改造与优化一揽子方案解决能力。 ???? 自1985年中兴通讯成立以来,公司即面临着客户需求日益增长、市场变化多端的状况,中兴人不断利用先进技术、优质产品和系统解决方案以满足并努力超出客户的要求。经过17年的发展,中兴通讯这个靠300万元起家的小公司,已经在国内重点城市和美国、韩国设有12个全资科研机构,承担中国第三代移动通信(C3G)等多个国家863项目,并分别与美国德州仪器、摩托罗拉、清华大学、北京邮电大学、电子科技大学等成立联合实验室,在全球40多个国家建立有分支机构,中兴从最初南下的5个人创业到今天拥有13000名员工,其中85%具有大学本科以上学历,研究生有3000多人。2001年,公司实现销售合同额139.9亿元,今年上半年,国内外各大通信制造企业业绩全面下滑,中兴通讯则一枝独秀,成为行业中唯一的亮点,继续保持稳健持续增长。 ???? 17年创业奋斗,中兴通讯大胆改革,创造出“国有控股,授权民营经营”为核心内容的混合所有制模式,被深圳市委市政府赞誉为“深圳国有企业改革的一面旗帜”。中兴通讯1997年上市以来,始终以诚信回报投资者,一直树立起诚信和绩优的高科技龙头上市公司形象,深受证券监督管理机构赞誉和广大投资者的厚爱。2001年,中兴通讯入选中央电视台等单位发起评选的“中国最令人尊敬的上市公司”和教育部组织调查评选的“中国大学生首选就业企业”。展望未来之路,中兴通讯将引领中国通信业驰骋世界,全面进军国际市场,中长期目标是销售规模在2004年达到500亿元,2008年达到1000亿元,实现“中兴通讯 中国兴旺”的企业理念。 ???? 中兴通讯的成功之道是如何走出来?这应归功于中兴独特的企业文化。 ???? 企业文化的概念是80年代以后才提出的。其实19世纪工业化以来一直存在着企业文化,只是没有提“文化”这个概念而已。企业文化的定义也没有很多严格的界限,在我看来,主要指企业的价值观体现在企业的行为上,核心的东西是价值观。象发展战略、企业标志、员工行为等都包括在其中,但所属的层面不同。中西方的企业文化不一样,但现在国际化趋势加强,世界变小了,文化要相互融合。文化不能割裂开来看,理解不能绝对化,原则的、大方面的东西要多一些。文化也是一个发展的概念。 企业文化对于一个企业的成长来说,看起来不是最直接的因素,但却是最持久的决定因素。资金的多少、技术的高低、优质的产品、完善的服务、精明的决策,往往依托于企业深厚的文化底蕴。企业文化作为一种组织系统,它具有自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续等独特的功能。企业文化通过改变员工的旧有价值观念,培育他们的认同感和归属感,建立起成员与组织之间的依存关系,使个人行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来,形成相对稳固的文化氛围,凝聚成一种合力与整体趋向,以此激发出组织成员的主观能动性,为达成组织的共同目标而努力。另一方面,企业文化不断完善深化。一旦形成良性循环,就会持续推动企业本身的发展。大量的实证研究发现,企业文化与企业绩效存在相关关系:一个强大的企业文化如果与企业的环境或战略相符时,共同的信条使上下的沟通变得更加便捷,决策的制定更加有效,共享的价值观同样有利于协作,这些都会提高企业的实际效率。 ???? 中兴文化到底是什么?既我们反对什么?提倡什么? ???? 中兴通讯核心价值观 ???? 互相尊重,忠于中兴事业; ???? 精诚服务,凝聚顾客身上; ???? 拼搏创新,集成中兴名牌; ???? 科学管理,提高企业效益; ???? 中兴通讯高压线 ???? 高压线是中兴企业文化和价值观不能容忍的行为底线,是与中兴企业文化和价值观完全背道而驰的行为,一旦触及,一律开除—— ???? 1.故意虚假报帐。 ???? 2.收受回扣。 ???? 3.泄露公司商业机密。 ???? 4.从事与公司有商业竞争的行为。 ???? 5.包庇违法乱纪行为。 ???? 我们强调“互相尊重,忠于中兴事业”,不是一种对企业目标的盲从,我们的事业首要的是强调“振兴民族通信产业是中兴人为之共同奋斗的事业”,企业在自我发展自我积累的同时,要为国家和所在社区做出应有贡献,仅2001年,中兴通讯向国家和深圳市上缴税收就达13亿元,这是企业作出的直接贡献,间接的贡献则更多,比如中兴员工强大的住房购买力直接拉动各个区域的地产经济,消费实力直接刺激当地的消费指数强劲增长,在南京地区,我们企业不在当地上缴税收,但中兴通讯几千名研发人员形成了一个特殊消费群体,当地做过一个统计,发现大宗购物以中兴员工为主体。我认为,企业文化不应是企业的口号,需要企业中每个员工的学习、认同。文化最初是一个理念,然后通过种种机制,正式变为每一个员工的行为。比如为实现“精诚服务,凝聚顾客身上”的理念,中兴通讯每个月都要进行内部和外部顾客满意度调查、打分,结果直接关系到各个部门的考核和员工的薪水,长期下来理念就慢慢形成了文化。对于一个具有13000名员工的公司,沟通与形成默契只有靠一套制度将每个人联系起来。 二、中兴文化,中兴通讯稳健持续发展的驱动力 ???? 随着经济全球化进程的加快,越来越多的企业开始认识到企业文化的重要,一个企业的动力及凝聚力都来自于企业的文化,技术只是一个平台。没有一套较成功的文化的企业,生命力是有限的。在企业成功的因素中,技术是很重要的一点,但技术不能成为企业的主宰,这样不易看到市场的变化,容易偏离市场。中兴文化之所以制胜,主要源于独特的经营理念和管理方式。对于国内一个规模庞大的高科技公司来说,培养独特的企业文化,是企业持续、稳定发展的基础。企业文化建设应侧重在企业员工的思想观念、思维方式、行为规范、行为方式等方面。同时,不同的企业处于不同的内部与外部环境中,企业文化的特征也会不相同,并产生不同的行为规范以及思维方式和行为方式。因此,企业文化建设不能千篇一律,应该根据自己企业的特点、自己企业的经营环境,进行具体的设计定位,这样才能在万变的市场上立于不败之地。 ???? 限于时间关系,我对中兴文化的特色做一个简要概述: ???? 1、诚信文化:诚信是中兴通讯的立身之本,中兴人行动的第一准则。 ???? 诚信的第一个概念。企业的诚信。众所周知,近期美国各大企业纷纷爆出财务丑闻,在国内也同样存在财务报表的虚假利润,上市公司造假圈钱令广大股民深恶痛绝,诚信危机在拷问企业出路何在?综观通信业也是如此,国外电信业巨头纷纷出现巨额亏损,他们要技术有技术,要专利有专利,为什么业绩还如此下滑?答案是两个字:私利。在私利的驱动下,导致企业经营者不择手段,作出大量的不惜牺牲企业的信誉的短期行为,目的是个人利益的套现。国内企业“造假圈钱”粉饰企业业绩,除了个人获利,再有的目的是体现个人任期业绩;国外企业不存在任期业绩,但虚假利润可以带来高额期权套现。这在中兴通讯行不通,中兴企业文化手册中明确规定,对外交往、宣传以及发布公司业绩要坚持诚信务实的原则。简单的例子,中兴通讯上市至今,从不参与股票炒作,给予投资者的是长期的回报,靠业绩增长赢得股民信任,基金大量持有中兴股票,看中的也是企业稳健经营,业绩保持持续增长带来的收益。 ???? 诚信的第二个概念。企业成员之间的尊重和信任。企业文化应该是企业中每个员工都认同的一种观念、一种制度。好的企业文化能调动员工最大的能量、担起的责任。比如在管理上,中兴所创造的文化是“充分授权”,授权团队走向成功。信任每一名员工,是将工作的主动权交给员工,给员工便利去创造企业的利益,各级管理者是教练的身份,指导和帮助员工实现工作目标。上下级观点不一致时,我们强调通过沟通达成共识,沟通则要求以倾听作为基础,平等、开放的心态,并且下级可以越级汇报,而上级一般不允许越级指挥。 ???? 对员工的尊重还体现在奖励上。在中国,曾经奖励的唯一办法就是提升,而事实上是不合理的。企业应接受一种观点:管理只是一个职位,因此不应成为奖励的一种。企业中每个人都是平等的,权力不是来自于地位,而是能力,个人影响力来自于个人能力,而不是地位,重要的是让每个员工在适合自己的岗位上发挥最大的才干。为此,我们为员工的职业生涯的发展设计了三条跑道,员工可以根据自己的擅长选择管理、业务和技术三条线来实现自己的职业发展,在中兴并非当官才是成功人士,有成就的业务和技术骨干可以和总裁一样的待遇,这也是留住人才的最为重要的激励机制。事业、待遇和感情,是中兴吸引留住人才的三个法宝,三条跑道使员工与企业共同成长。企业总说要重视人才,体现在哪呢? “员工是企业最重要的资源。”企业对此几乎众口一词,但大多数员工却不以为然。我们的原则就是在企业发展的进程中,要让员工充分分享企业的成功。这一点也集中反映在我们制定的分配原则上,企业收益,先分配给员工和投资者,然后是国家和企业。 ???? 2、顾客文化:顾客之上,始终如一地为顾客的成功而努力。 ???? 企业是为客户服务的。企业成功的关键是客户,客户决定一切。中兴的产品是由客户决定的。客户随时变化的要求就是一种市场信息,指导企业的发展方向,企业必须适应这种情况而相应变化。 ???? 建立顾客文化。永远保持对顾客的热情。同顾客做有利可图的生意,是成功企业发展的推动力。一般来讲,顾客可以自主选择供应商。因此,想留住顾客并吸引新的业务,企业必须首先争取到为顾客服务的权利。要做到这点,企业只能提供顾客想要的产品或服务,出顾客愿出的价钱,而且要保证目标顾客明白企业所提供服务的好处所在。不仅如此,企业还要信守承诺并预见到顾客未来的需求。 ???? . 成功属于那些持之以恒提供优质产品或服务的企业。它们能够预期并满足顾客的要求。公司里有着一种与众不同的独特氛围。所有员工都了解和支持企业目标,总能生产出顾客愿意掏钱买的产品或服务。它们不仅时刻检查自己目前的业绩水平,寻求各种方式迅速提高业绩,而且测控各项重要的健康标准。 ???? 企业总是要求员工爱顾客、永无休止地为他们从未谋面的股东赚取利润。为此,企业需要员工的责任心和信心。员工只有感到企业重视、尊敬和信赖他们,感到自己是企业中的一员,才会有信心和责任感。由此看来,企业应当公平对待员工,让他们了解所有事宜的进展及前因后果。培养出良好的士气,企业才能战无不胜。 ???? 3、学习文化:不学习的人,实际上是在选择落后。 ???? 学习是一种美德,学习先进企业的成功经验,以开放的心态对待一切批评; ???? 挑战变革,敢于突破常规,力图改变大大小小的游戏规则,把变革甚至危机转为机会; ???? 激励创新,不断寻找一切好的设想,不管它来自何处。 ???? 知识经济下企业的竞争,不仅仅是产品、技术的竞争,更是人才的竞争,实质上是学习能力的竞争。企业必须建立有利于企业知识共享和增值的新型企业文化,将知识视为企业最重要的资源,支持组织和员工有效地获取、创造、共享和利用知识,提高企业核心竞争力,成为一种学习型组织,适应竞争的需要。 ???? Learning Organization(学习性组织),这是一个新的管理理念和手法,企业的生存需要吸收信息,消化信息,反过来指导行动。只有速度足够快的企业才能继续生存下去,因为世界的“脚步”在不断加快。世界正变得越来越不可预测,而唯一可以肯定的就是,我们必须先发制人来适应环境的变化。同时,新产品的开发速度也必须加快,因为现在市场门户的开关速度在不断加快、产品的生命周期在不断缩短。而“精简”的目的,正是为了更好地实现“迅捷”。简明的信息流传得更快,精巧的设计更易打入市场,而扁平的组织则利于更快地决策。 ???? 员工的态度是企业文化的一方面。中兴员工总是“从正面看问题”,认为挑战是机会,失败是机遇。中国有一句古话“生于忧患、死于安乐”,保持健康的危机感是中兴不断追求更好的一个前提。作为国内通信行业中最大的企业之一,从企业到员工都具有“危机感”,挑战的是自己,所以一直稳健经营,保持持续健康增长,并准备迎接中兴越来越大的发展空间。 ???? 三、优秀的企业文化应成为员工的一种待遇 ???? 如何留住人才是一个永恒的企业管理课题。优秀人才总是跳槽而去,平庸的员工总是赖着不走。所有企业都必须面对一个矛盾:如何解决员工欲望的不断膨胀和薪酬的相对稳定。因为员工随时都可能在企业中成长而薪酬不可能紧紧相随,没有人会总是对自己的薪酬感到满意。而个人财富过大可能产生副作用,激励过度却可能让人不思进取。在我们这个变革的时代,面对企业员工欲望后面的永恒难题,我们究竟该何去何从。我认为,最重要的是如何确立企业的价值体系和分配机制,这也是企业文化的核心问题。 ???? 现实社会中,最为直接有效的激励方式就是薪酬分配。美国哈佛大学的专家发现,在缺乏激励的环境中,员工的潜力只发挥出20%~30%甚至可能引起相反的效果;但在适宜的激励环境中,同样的员工却能发挥出其潜力的80%~90%。所以如果你的员工对你的分配制度不以为然或者觉得理所当然,那么你的分配制度一定是失败的;而没有达到激励效果的分配对企业而言,是一种巨大的损害。 ???? 毋庸置疑,企业成员都想得到而又不可能都得到最大化的企业所拥有的分配资源,将这些资源优先分配经成绩优异的员工,是必然的选择。但并不是所有的人都是追求最大的工资、福利的回报。有的企业虽然给骨干员工以极其丰厚的工资待遇,但是他们并不满意,反而愿意到别的工资、福利相对低的单位去,这就是因为后者有良好的文化氛围,协和的人际关系,良好的企业形象,有思想有魅力的企业家。在中兴的实践看来,解决人才激励问题,优秀的企业文化可以也应该成为员工待遇的一部分。 ???? 1、 企业社会美誉度是员工得到的文化待遇。一个好的企业品牌必然产生良好社会美誉度,这会给每个员工带来许多无形的益处。比如中兴通讯的招聘门槛高,外界印象是非常难进入,而你一旦进入成为其中一员,首先你会觉得在这样的企业工作有一种自豪感,自信心很强,工作是愉快而充实。同时社会也对你另眼相看;当你选择流动,中兴品牌背景又是一个非常有竞争力的砝码;有的企业招聘,只需要看中兴员工的工作牌就可以直接进入。有的公司为了挖人,在中兴各个研发基地对面租间房号称研究所,主要“研究项目”是如何挖中兴的骨干员工,主要工作是每天给中兴员工打电话。中兴公司员工在深圳买房,大多地产商都自发给予几个百分点的折扣,事实上,公司从未出面去协调,为什么愿意给折扣?因为中兴人的购买力影响大,市场调节本身起了主导作用。 ???? 2、 企业的经营管理经验和技术积累是宝贵的个人竞争资本。一个成功企业的管理经验是非常宝贵的,有些经验甚至是无法用语言表达的,你只有深入其境,才能真正地体会到,这种经验的获得,远远无法用金钱的尺度去衡量,将使你终生受益。全国各大重点院校累计为中兴输送了10000多名高素质人才,同时中兴也向社会输送了一大批人才,有出国深造的,有自己创业的,也有在公司末尾淘汰但换个环境又成为其他公司骨干的,等等,许多员工离开中兴时都是留着眼泪道别,因为他感到在中兴收获的无法用语言来表达。 ???? 3、企业提供学习培训的机会,这是企业给员工的最大福利。中兴一直强调要建立学习型组织,学习文化是员工的一种隐性收入。每年投入给员工的培训经费几千万元,员工的知识得到不断更新,始终具有很强的时代竞争力。 ?? HYPERLINK D:\My Documents\企业文化\新建文件夹\ \l 目录 Microsoft:别具一格的文化个性 1975年,保罗·艾伦和比尔·盖茨合伙创建微软公司。产品是微软BASIC,雇员为3人,当年收入16000美元。1977年在日本推BASIC。1982年,在英国建立欧洲分部。1986年,微软在NASDAQ上市。 1986年上市后,经营利润率持续保持在30%以上,到1995年,年收入已达59亿美元,拥有大约200多种产品,约17800名雇员。微软控制了PC软件市场中最重要的部分——操作系统的80%—85%。这些软件在操作系统上运行,使用户能在计算机上执行特定的任务。没有哪一个与计算机或信息技术有关的行业和用户不受到微软及其产品的影响。 微软从最早卖程序设计语言,到出售操作系统,再到向零售店出售各种应用软件产品,从国内到国外,不断获得发展。但微软始终保持着公司早期结构松散、反官僚主义微型小组文化等特性的基本部分,从而与顾客更接近,更了解市场的需要。 面对市场和技术方面的挑战,微软总是奉行最基本的战略,向未来进军。它拥有出色的总裁和高级管理队伍,以及才华过人的雇员,拥有高度有效和一致的竞争策略和组织目标,组织机构灵活,产品开发能力强、效率高。微软人有一种敢于否定自我,不断学习提高的精神。当然,在其优点和成绩之后也潜藏着很多弱点。但微软正是在克服弱点和发挥优势的过程中不断向前发展。 微软公司令人吃惊的成长速度,引起世人的广泛关注。透

  “原创力文档”前称为“文档投稿赚钱网。

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