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打造高效研发团队 —— 组织架构篇 开始下载

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打造高效研发团队 —— 组织架构篇 简介

  2015 年,我加入特赞,带领了一支小规模研发团队。那时公司还在天使轮,团队最大的目标是能让产品上线,并证明我们的商业模式是可行的。三个月后,我们实现了这个目标,看到公司第一笔订单产生。随后我们拿到了 A 轮融资,开启了公司新的征程。在接下来的两年中,我们不断开发新的产品功能,不断优化现有产品特性,但似乎总是很难感受到研发和业务之间发生的直接影响。

  不久前我们拿到了 B 轮融资,今年是公司的重要转折点,也是公司业务和规模同步增长的重要时期。我认为有必要将团队中一些有价值而有意义的工作做一些总结,希望能给业界朋友们一些帮助,或者给大家带来一种新的思考。

  我将从组织架构、研发流程、绩效考核、团队文化这几个方面,与大家探讨如何打造一支高效研发团队。首先从搭建团队组织架构开始,我们现在就一起出发吧。

  如果研发团队规模大于 10 人,并且希望团队以最高效的方式实现项目交付,不妨采用以下“矩阵式”组织架构。该架构能让团队更加专注,而且整个架构的扩展性也非常强。

  我们将横向的“职能团队”比喻为“虚线团队”,将纵向的“项目团队”比喻为“实线团队”。以实线项目团队为主,以虚线职能团队为辅。横纵交错,形成一个优雅的矩阵,横向可扩展,纵向可延伸。

  根据团队成员专业技能的不同,可划分为多个职能团队,也称为“小分队”,例如:前端小分队、后端小分队、测试小分队、运维小分队等。当然,可根据我们所面临的实际环境,灵活划分出合理的职能团队。

  需要注意的是,每个职能团队必须有一名负责人,也就是说,不要让同一人担任多个小分队的队长。因为划分职能团队的目的就是为了将专业技能聚焦,队长的职责之一就是帮助队员们在专业技能上得到成长,为职能团队赋能。

  除了前端、后端、测试、运维这类职能团队以外,也可以搭建更有意思的职能团队,比如:技术委员会。

  我们需要让团队们都知道的是,能够加入技术委员会的人,都是团队中技术水平最高的人,需要让他们有一种至高无上的荣誉感。技术委员会的成员可能来自于前端、后端、测试、运维,但技术委员会的人数一定是非常精简的。

  技术委员会中有一名“技术主席”,也可称为“技术委员长”,他是整个技术委员会的权威,拥有最高的技术决策权,其他成员统称为“技术委员”,他们都是“技术专家”,而技术主席是“首席技术专家”。

  随着团队规模的扩展,如果团队中其他队员希望申请加入技术委员会,此时必须得到委员们的一致认可,主席拥有最终决策权。加入的过程可能需要笔试或面试,或者也可以增加一些投票环节,我们可以把这个过程设计得更好玩一些。

  除了技术委员会以外,还有产品委员会和设计委员会。产品委员会中的成员往往都是产品经理,当然也可以欢迎具备产品思维能力的工程师们加入,决定权还是交给产品委员会主席来定夺。设计委员会中的成员一般都是设计师,同样也包括对设计感兴趣的伙伴们。

  可见,职能团队包括“小分队”与“委员会”两种形式,不管哪种形式都有一名负责人,即队长或主席,他们是自己所在职能团队的核心,他们的首要职责是帮助成员们在专业性方面得到提升,从而提高整个职能团队的战斗力。

  职能团队负责人并非空降或任命,而是由职能团队成员们共同选举。每隔半年,团队全员可通过投票的形式,以匿名选举出自己心中认为最称职的职能团队负责人。也就是说,职能团队负责人是有任职期的,且任职期为半年,他们需要在这半年时间内努力改善自己所负责的职能团队,并努力让团队能得到成长,自己才能得到进步。

  在纵向层面,我们还需要搭建一些项目团队,并确保这些项目团队是可以并行工作的,也就是说,他们的工作一般是彼此隔离,不会相互干扰。

  在业务发展过程中,难免存在一些实验性工作,业务团队希望研发团队能够快速给出产品方案,并以最快的速度上线且投入市场,通过试错来验证业务的意义。研发团队也希望快速响应业务的变化,以提高产品和技术的价值。因此,我们需要搭建一个称为“功能团队”的组织,该组织的成员将面向业务中实验性的新功能进行快速开发,并确保这些功能可以尽快上线,但质量上却不能打折扣。

  另一方面,已经上线的产品功能还需要在业务上不断磨合,通过不断收集用户反馈来持续迭代,才能打磨出一款优秀的产品。我们需要在已有产品功能上进行调优,以不断适应业务的需求。因此,我们需要搭建一个称为“效率团队”的组织,让他们来跟踪已经上线的产品功能,并通过数据和反馈来驱动产品不断优化。

  公司主营业务固然重要,对于创新性业务而言,将会为公司带来更多的商业机会。因此,我们可以需要搭建一个称为“创新团队”的组织,它是我们的“独立团”,我们需要为这个团寻找一名称职的团长。

  此时,你将得到一幅项目团队组织架构图,每个项目团队都有其负责人,每个项目团队可根据实际情况,划分多个项目小组,确保大家都能并行工作。

  需要注意的是,由于项目周期是变化且短暂的,因此每个项目的负责人也是动态的,可能由项目团队负责人来担当,也可能是由项目团队负责人授权一名项目成员来担当,但项目团队负责人需要为项目最后的结果负责。

  如果说功能团队的职责是实现产品功能的从 0 到 1 ,那么效率团队的工作就是完成产品从 1 到 100。

  队员的选拔也十分重要。功能团队的队员对技术实现能力要求较高,尤其在做新功能的时候,需要考虑对整个系统架构的影响,不仅需要有较高的效率,同时还需确保较高的质量。效率团队的队员对业务理解能力要求较高,当他们对现有功能进行优化时,需要通过业务反馈和数据表现做出正确的判断,指导自己的下一步工作。

  当功能团队所负责的项目上线后,他们会将该项目交接给效率团队,随后效率团队将对功能团队的交接情况给出评价,评价结果将影响功能团队的绩效考核成绩。关于绩效考核问题,我将在“绩效考核篇”中进一步与大家探讨。

  我们认为员工不应该存在“双线汇报”关系,这样只会让组织架构变得更复杂。因为项目团队才有汇报,职能团队没有汇报,只有培养。项目团队为公司目标负责,职能团队为团队成长负责。换言之,项目团队帮助公司成长,员工可拿到项目奖金;职能团队帮助员工成长,为员工实现升职加薪。

  对于一支高效研发团队而言,需要拥有合理的组织架构、高效的研发流程、科学的绩效考核、良好的团队文化。如果缺乏这些方面的建设,研发管理工作将变得痛苦且低效。我们应该做的是,从管理中追求效率,从效率中提升价值。

  现在我想说:当你在赛场上踢球时,你应该考虑做一名优秀的球员;当你成为一名优秀的球员时,你应该考虑做一名优秀的教练。从技术到管理,正是球员转变为教练的过程,我们不能停止前进的脚步。团队的成功,才是我们的成功,我们的职责是给团队赋能。

本文转自当客资源站

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Tag: 产品研发组织架构

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